作为人力资源管理的六大模块之一，绩效管理的目的在于使管理者与员工针对业绩目标达成共识，通过激励手段激发员工的工作热情，提高员工能力，改善企业绩效水平，合理调整员工岗位和薪酬结构。
绩效管理以企业战略为起点，支撑着企业战略的实现。如果一个企业的绩效管理和战略之间没有建立有效的联系，就无法提高组织绩效。善世集团分享《多视角下的企业绩效管理》报告，希望这份知识分享能让更多中国的人力资源从业者在绩效管理的岗位在中化化茧成蝶，轻松起舞，乘数字化清风，助企业完美飞翔。
一、绩效管理的起源
绩效管理的定义
绩效管理在人力资源管理模块中可谓举足轻重，绩效管理的一般性定义是各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。
上述绩效管理的定义也并没有完全说明其真正含义，但是大家对绩效管理是一个连续闭合的良性管理系统这个观点已经达成共识。对于绩效管理在事务层面的认知，还是有一些不同观点，这导致绩效管理实施方向也有所区别。但只要是着眼于系统性、目的性，整体绩效提升结果的出现，就符合对绩效管理的一般理解。以下是对绩效的几点认知:
- 绩效就是结果。即绩效是对企业具有效益、具有贡献的结果。财务人员比较热衷于这种量化程度高的观点。结果有长期、中期、短期之分，在财务上通常是以年为周期，但是对于股东而言，基业长青更胜于当期利润。所以无论是长期、中期还是短期的结果，都是绩效管理关注的对象，长期结果无法在当期体现，只能通过组织倡导的行为方式来推动。
- 绩效目标是行为。比如，很多企业在乎高出勤率
- 个体特征可以反映绩效水平。有些企业认定员工的个性特征，如性格、技能与能力等综合因素可以转化为可量化的工作成果
- 绩效管理的对象是战略的实施过程。绩效管理所关注的对象也就是管理的过程一一在工作的各个阶段和环节对管理对象进行监控、支持。
- 还有一些人力资源管理者说，期望得到什么，什么就是绩效。管理期望的过程就是绩效管理。
绩效管理一般包括以下几个内容: 绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用。绩效计划制订是绩效管理的基础; 绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节;绩效考核评价是绩效管理的核心环节;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，根据绩效考核评价的结果对员工进行激励和约束是十分关键的一个步骤，这也是绩效管理的最终目的。这四个部分是循序渐进的，只有每个过程都有效地进行，绩效管理才会出现良性循环。
二、绩效管理的分类
现代企业在管理中，大都会应用一种或多种绩效管理工具，常见的包括 MBO，KPl, BSC，OKR 等。在这里，我们来简要介绍一下各种绩效管理工具的起源和历史。
- MBO:
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其道。
- KPI:
- BSC:
平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益。BSC 首先是在美国的众多企业得到实施很快就推广到全球各国的很多企业。在行业上，BSC 几乎涉足到各个行业.包括一些非盈利性机构。
- OKR:
三、绩效管理的难点
3.1绩效管理的核心和重点
绩效管理是世界十大管理难题之首，也被认为是企业管理的弊端之一。
这样说，当然不是要否认和怀疑绩效管理的作用，而是要提醒企业领导者.
管理者投入更多的精力来研究和实践，以便更好地加强绩效管理。
绩效管理是“向上承接战略，向下激活组织”的管理过程，它不仅仅是一个结果，而是包括了绩效目标、绩效辅导、绩效评价、结果反馈四个循环的管理过程。
绩效不是考核而是“点燃”，它不是评估、考核、奖惩员工，而是为了点燃员工的激情和活力，员工有了激情和活动，就会主动求变，追求卓越。绩效考核是整个绩效管理的一个重要环节，企业真正要做好绩效管理实际上是非常不容易的，所谓的“知易行难”，“道理都知道，就是做不到”。必须要认识到一个关键点，在整个绩效管理的过程中，员工的诉求和目的，和管理层的诉求和目的是不完全一致的，而且一定不是完全一致的，其中有交集部分，但也有相当比例各自独立的部分，有的部分甚或还是背离和冲突的，这点无需回避，更不能回避所以在整个绩效管理的过程中，从绩效计划目标设定、到过程辅导、到绩效评价、到结果沟通，再到结果应用的各个阶段，需要深刻认识到这种差异和不同，才会达到绩效管理的真正目的，真正激发员工的执行力，实现企业战略目标在执行层面的落地达到企业和员工诉求和目的平衡下的多赢。
3.2一线员工的痛点
- 指标或目标设置不合理、没有充分沟通，只是层层分解压下来
- 给了高目标，但没有配套的资源和支持 (产品、市场宣传、供应链等)更没有理解达成后对应的个人利益
- 只管目标设定，没有中间跟进持续沟通，到最后算总账，只看结果不看努力的过程，有的人轻松就达到，有的累死累活还是不行
- 最后的打分，太多主观评价，不够客观，沟通简单生硬，有的甚至就没有沟通
- 被直线主管操控，取决于和主管的亲疏远近评价明显不客观、不公平但公司上层也不介入干预
- 绩效考核不合格 随之而来就是配套的PIP(Performance Improvement Plan 业绩提升计划) ，就是赶人和砍人的工具，只是明面上为了符合流程
- 考核、打分 (扣分) 、目的是少发奖金，谈不上对个人成长的帮助.只管挑毛病，不给治病不给药，更没有讲好的辅导和改进机会
3.2.2 中层管理者的痛点
- 每年高层给到的永远是看起来不可能完成的目标
- 绩效方案，尤其是绩效目标合理分解很困难，也没有得到相应的内部支持，内部经营管理支撑数据不完整
- 自己扛了很多，即便设定了目标，但下属并没有全力以赴，有些还找各种客观理由把目标调低，不理解团队面对的挑战和压力，让员工接受有挑战的目标设非常困难，费时费力费脑子
- 人 (下属)往往高估自己、除了那些客观硬指标，其他主观打分完全没有看到自己的问题和需要提升的地方 (能力、态度等等) ，这个绩效沟通怎么做?
- 公司整个绩效考核过程复杂，耗时耗力，没有好用的线上系考核评估完了，公司层面也没有机制来指导如何来运用绩效评估结果，基本靠直线经理的自觉性、能动性
- 有些部门的个人绩效指标以及团队绩效指标的设定不尽合理，客观上更加助长了本来就很高的部门墙，造成跨团队合作的障碍
3.2.3高层管理者的痛点
- 根据战略目标，即便将绩效目标层层分解，但各个业务板块、不同团队完成情况层次不齐，在公司层面，一些核心战略目标并没有达成。
- 如何让各业务板块负责人接受更具挑战性的绩效目标，即便制定了合理的绩效目标，但有些团队负责人并没有能够达成、而且各有各的客观理由
- 有些团队和业务板块负责人，没有全局观大局观，以部门绩效之名不支持不配合其他业务板块和团队
- 实际操作中总有绩效管理仍旧与战略脱节的问题，看起来各个部门完成情况可以，但公司总体没有达成业绩以及组织能力提升的目标
- 各种绩效管理方法 (KPI、BSC、MBO、OKR等等)，到底哪个更有效?如何平衡短期和长期的目标?
- 绩效评价结果并不能全面反映员工的业绩、能力、和态度，更没有很好地起到识别优秀人才和高潜力人才的目的
- 如何有效得将绩效管理与经营计划、财务预算、薪酬激励管理等管理方法和工具更好的结合起来，这方面内部 HR、或财务都没有能力推动，数据隔离，数据“打架“，决策依据不足
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