提到人效，管理幅度是一个绕不开的话题，一位管理者可以有效指导多少个员工？
这个问题之所以重要，是因为它在很大程度上决定了组织要设置多少层级，并配备多少管理人员。
一般而言，在其他条件都相同时，管理幅度越宽，组织效率越高。
POINT 01
他们如何看待
组织管理幅度?
每个人的思考角度不一样，答案也不一样，比如：
1. 刘强东| 京东集团董事局主席兼首席执行官
京东内有“8150”原则，“1”指每个管理者，而“8”是指京东要求每个管理者直接汇报的下属不得低于8个人，如果不到8个人，就要减少中间层级的管理者。
只有当向一个管理者直接汇报的下属超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。“50”，则是指每个管理者管理的同一工种的基层员工不能低于50个人，只有超过50个人时，才可以考虑设立第二个团队管理者。
2. 乔纳森| 产品管理和营销高级副总裁
在谷歌公司他们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告（在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15~20份报告）。也就是说，谷歌的每位管理者的下属不得少于7人，目的在于让组织结构趋于扁平化，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。
3. 厄威克| 古典管理理论学家
他提出适用于一切组织的八项原则，其中第五项为“控制广度原则”，即每一个上级所管辖的相互之间有工作联系的下级人员不应超过5人或6人。
4. 格鲁夫| 英特尔公司创始人
他认为：“如果负责带人是这个经理人的主要任务，那么他大约应有6-8个部属。这个数字是得自以经理人大约在一星期内需要花半天时间在一个部属身上为条件计算的。”
5. 库克| 苹果公司的首席执行官
他有17名直属下级。他表示：“如果你拥有聪明的员工，强大的组织文化，清晰准确、定义良好且易于理解的组织战略，你就可以拥有大量的直接下属。因为你不必告诉人们该做什么。”
6. 贝佐斯| 亚马逊公司的CEO
他提出“两个披萨原则”：“如果两个披萨不足以喂饱一个项目团队，那么这个团队可能就显得太大了。”（两个披萨可以供几个人吃？我看到对此大部分的解读是6个人左右）
POINT 02
如何设置
管理幅度比较合适?
当业务部门要求增设人员编制时，经常被卡脖子，不加人又忙不过来，怎么办呢？从HR的专业角度看，多少的管理幅度比较合适？
一个众所周知的公式，组织规模=管理幅度×管理层级，当组织规模一定的时候，管理幅度的大小和管理层级成反比。
假定组织规模为12，当管理幅度为2的时候，管理层级为6；管理幅度为3的时候，管理层级为4，以此类推。可见，想要减少层级，达到组织扁平化的效果，就必须增大管理幅度。
假设有两个组织，都有将近4096名操作人员。如果一个管理幅度为4，另一个为8，管理幅度宽的组织比管理幅度窄的组织在管理层级上少两层，可以少配备800多个管理人员。
如果每名管理人员的年平均薪水为40000美元，则管理幅度宽的组织，每年单单在管理人员薪水上就可以节省3200万美元！
不过，管理幅度的设定并不是一成不变的僵化数字，而是要甄别管理幅度的影响因素，再根据企业的实际情况做调整。一般来说，级别不同，管理幅度也会不同，级别越是往上，管理幅度会越小：
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高层管理者的管理幅度在3~7人；
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中层管理者的管理幅度在5~10人；
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基层管理者的管理幅度在0~20人；
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这些也都是指导原则，在实际运用时还需要考虑很多影响因素。
POINT 03
设置管理幅度时
要考虑哪些因素?
1. 管理工作的性质
包括上下级管理工作的复杂性、变化性和下级工作人员工作的相似性。
如果上下级管理工作复杂多变、富于创作性，就需要经常接触、深入调查、反复磋商，从而耗蔑较大的精力，管理幅度自然就少一些。
简单重复件的工作和较为稳定的，变化不大的工作，管理幅度则可大一些。如果下属人员的工作越相似，那就越便于主管人员进行管理，扩大管理幅度则是可行的。
2. 人员素质状况
领导人员和下级人员的素质状况，都会对管理幅度产生影响。
领导者年富力强、经验丰富、工作起来效率很高，精力很充沛，管理幅度大些也能胜任。如果下级人员的素质也很好，能够准确解释上级的意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无须上级花费很多时间进行指导和监督，这就能进一步加大上级领导的管理幅度。
因此，加强领导者自身修养和下级的培训，提高双方的工作能力，是使上下级接触频率降低、时间减少，从而扩大管理幅度的有效措施。
3. 下级人员职权合理和明确的程度
主管人员对下级合理授权，使其职责明确、责权一致，训练有素的下级就可以放开手脚，在职权范围内独立的进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，也有利于减轻上级领导的负担。
如果委派的任务为下级力所不及，授权过度，或者授权不足，下属就不得不经常地向上级请示汇报，主管人员为此也就必须耗费大量时间去指导和监督下级的活动。
4. 计划和控制的明确性及其难易程度
下属的任务多数是由计划规定并依据它来实施的，因此，如果计划是具体、切实可行的，下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务，通过计划来指导业务活动，不必事事请示领导。
另外，计划的实施离不开控制，需要上级对下级的实施执行情况进行检查，当用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的标准时，偏高计划的情况就容易显现出来了，既便于上级及时采取措施加以纠正，也便于下级自我调节。
5. 信息沟通的效率和效果
上下级之间的信息沟通、是必不可少的，若能提高沟通的效率和效果，显然可以减轻领导者为此而承受的时间负担。
例如在沟通方式上，口头和书面形式相结合，经理对下级的要求尽可能采用目视管理的方式，下级提出的问题与建议也尽量以书面形式简要提出（或称“一张纸”管理)，这就要比那种所有计划、指示、命令都由经理亲自传达或口头交代的方式效率高、效率好。
6. 组织变革的速度
组织不是一成不变的，但是各个企业因具体条件不同，变革速度却有快慢之分。变革速度慢，意味着企业政策比较稳定，措施比较详尽，组织成员对此也较为熟悉，形成了习惯，能够按照既定程序和要求妥善地处理各种问题，从而减轻了上级人员的负担。
7. 随着商品经济的发展，企业规模和市场范围日益扩大，企业组织形式和经营方式日益多样化
因此，管理幅度设计不得不注意企业组织在空间上的分布状况，特别是那些地区性、全国性和跨国公司，组织单位和成员不在同一地区，上下级之间即使能够依赖现代通讯及交通手段来保持联系，也不如十分集中的企业那样方便、省时。
以上七个因素在不同企业以及不同时期，对管理幅度的影响是很不相同的，人力资源部门必须从实际出发，认真进行具体分析。
来源：本文由善世集团综合HR镜花缘|杜家军、德锐咨询|刘云琴、MBA智库百科编写，版权归原作者所有，不代表本平台观点，仅作分享用途。如需转载，请联系原作者。
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