此前，“东方甄选公告董宇辉离职”让网友们热议不下。现在想想，算上董宇辉的话，新东方已经向社会“输送”了多名优秀人才，有网友曾经统计过从新东方离开的创业者，比较知名的有罗永浩、徐小平、李笑来、陈向东等等。
图源：百度热搜
有人说，新东方留不住人才，也有人说正因为招的都是优秀人才，所以单飞概率较大。事实上，早期的新东方为了快速打开市场，吸纳了大量的社会优秀人才，并且给予了老师足够高的薪酬福利。
有能力的员工+资源好的平台，无论是眼界、实力还是财力都会蹭蹭上涨，这种情况下，员工难免想自己出去闯闯。
如今，新东方已经31岁了，期间曾经历过多次至暗时刻，俞敏洪也坦言几度游走在崩溃边缘，他的人才管理理念是怎样的？如何看待优秀人才的流动？本文综合俞敏洪的多个演讲信息整理，为大家提供参考。
POINT 01
人才识别 >>
公司到底需要什么样的员工?
1. 价值观不一致，不必强留
我刚开始创业的时候，家人、亲戚们都在身边，能方便地协助我，我也很自然地依靠他们，当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作，做出业绩。
但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，如果仅因为碍于人情而强留他们，只会让公司死翘翘，这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才，有了新的合伙人。
新东方上市后，许多人希望通过资本重组，把自己的股份套现，大赚一笔，但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是死翘翘。
因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾与冲突，使公司偏离轨道，走向灭亡。
图源：新东方官网
2. 在企业发展不同阶段，用不同的人
一些创业团队，四五个人、七八个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了。我对这样的创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先独立创业，随着项目需要不断引进人才。
我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。
助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。
后来，新东方要在美国上市，单凭我自己是完全不可能的，必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市。
所以我去美国面试了4个人，用4个晚上无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，后来作为CFO，在新东方待了10年。
3. 达到权力、利益和人情的平衡
企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。当初我请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。
后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。
我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的是留住手下的好老师。
在以友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。
大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。
4. 谁把自己当老板看，谁死得最快
是一个所有关系都重新界定的时代。我在深刻地思考一个问题：我和员工到底是什么关系？
以前，我会不假思索地认为自己与员工就是雇佣关系。但现在我看着这些员工，这些任课老师，觉得他们是我的老板，关系全部倒过来了。如果他们不愿意选择在我这儿工作，其他出路也非常多。
我常常想，如果我比这个时代早走一步，在几年前就把他们看作合作者而不是雇员，把这个关系重新定义，那么很多新东方的老师可能会留在新东方内部创业，而不是出走创业。
某种程度上，团队力量大于公司力量，我需要建立一个平台，把所有有能力的人集中起来，整合资源，促进双方正向流动。
新东方发展的过程就是不断解体、重组，并产生新的组织结构的过程。现在很多人已经留在新东方，创立了自己的工作室，而我共享他们的成果。新东方成就了这些群体组织，这些群体组织又反过来成就新东方。
POINT 02
人才发展 >>
员工创业未必是坏事激活组织活力与反应机制是关键
俞敏洪不认为员工创业是一件坏事，他还鼓励新东方的人内部创业，因为这可以形成一个人才流动和发展的机制，也就是说创业就要离开原有岗位，离开新东方的保障，去独立地运营和发展。
如何看待人才的流动与发展，俞敏洪有自己的看法。
1. 团结核心人才，让年轻人赢得“三台”
对于任何一个企业和事业来说，你要先把人才留下来，就是要把最核心的人才团结起来一起去干大事。
如果一个企业留下来的都是工作了七八年、十几年都不愿意走的老员工，还有一批拿着非常高薪的管理者，中间阶层就空掉了，这个企业最后一定会走向衰败。
所以要想办法团结最核心的人才，并且要让年轻的后起之秀不断地赢得我说的“三个台”，就是赢得工作的舞台、赢得发展的平台、赢得可靠的后台，这才是一个机构要做的事情。
2. 用靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱
新东方有三句话：用靠谱的人，做伟大的事，分更多的钱。对于新东方来说，第一要素是要有靠谱的人，第二要素是要有一个伟大的目标。
大家愿意为这个目标一起共同奋斗，大家为这个目标的实现而感到荣耀，大家把这个目标的实现，作为自己的终身价值，我觉得这是特别重要的一件事情，第三才是分更多的钱。
3. 鼓励人才流动，激活员工反应机制
同时，还要创造内部人才流动的平台和机制。为什么呢？我们常常发现，如果一个能干的人在某个岗位上发挥的余地并不大，或者说这个岗位发展的空间并不大，那么这个人才就浪费掉了。
所以一定要不断地创造人才的内部流动机制，来确保每一个人都能在他真正擅长的岗位上，发挥自己的能力和才华。
而且，每过一段时间，机构中间的队伍结构就要进行调整。我们常常说轮岗机制，轮岗机制能够激活每个人的机制反应。你把一个管理干部，放在一个岗位上一辈子，他的能力只会越来越弱，为什么？他到最后都不要动脑筋了，一个工作干了两三年以后，已经变得非常熟练了，以至于不用动脑子就知道这个工作怎么做了，所以他的进步就停止了。
如果你的机构中，用了一大堆这样的管理干部，到最后整个机制就会失去活力，就没有人再想遇到危机的时候到底怎么办。所以一定要把队伍的人进行适当地调整，激发他面对危机和处理问题的能力。
POINT 03
人才与组织增长 >>
不确定环境面前企业如何增强组织韧性?
企业要面对的危机，除了经济形势，还有国家政策、产业转型、科技发展、内部管理等。在这些问题的前提下，我觉得企业的韧性主要体现在三个方面：
@共同的价值观和使命感
第一个是企业始终一贯坚持的，全体企业人员，包括员工、管理者都认可的，并且内心非常崇敬的企业价值观和使命感，这是非常重要的。
@灵活的组织和人才配置
第二个是有足够灵活的组织结构和人才配置，来面对所遇到的危机以及寻找未来的发展机会。这些东西需要企业具备一种平等、敢于讨论、敢于思考、敢于争论的文化。
@组织与个体的学习能力
第三，毫无疑问，企业和人一样，韧性还体现在企业的学习能力上。不管是新的管理模型还是未来的新商业机会，学习能力都很重要。这种学习能力包括让企业员工大量学习，新东方要求所有员工每年都要读30本书以上；也包括企业跟外面世界的对接，比如向国内、国外的优秀企业学习这样的对接，尤其企业老板也要有这样的学习能力。
POINT 04
数治化管理 >>
企业未来如何持续成长?
数字化必不可少，并走向数治化
数字化对于每个企业而言都必不可少，俞敏洪认为数字化主要体现在两个方面：
一方面是企业内部数字化的发展和管理，以及它的业务模式的数字化。
比如，教育领域出现的在线教育，音视频和文字大量数字化的组合，这是企业内部包括业务和管理在内的数字化的典型标签。在数字化管理中，各个企业现在都不会再用算盘去计算自己的财务，大量企业都在用财务软件，这就是一个企业内部管理数字化的明证。
另一方面是寻找外部数字化发展给我们所带来的机会。
对于商业模式来说，一头连接的是生产者，另一头连接的是消费者，生产者和消费者之间的距离越长，物价越难以预料、难以稳定，而且中间状态所消耗的成本会更高。现代数字化世界的发展过程，就是让信息不断对称的过程；信息不断对称的过程，就是不断缩短这种中间交换信息的距离的过程。
一个企业的发展最主要的是，把企业原来的长处和新的商业机会结合起来。
新东方原来的企业长处是老师的知识性和能说会道，那么面对镜头的这种侃侃而谈和对商品的介绍结合起来，加上直播模式本身已经非常完善，就抓住了新的商业机会。
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参考文献：
俞敏洪著作《在对的时间做对的事》|中信出版集团
俞敏洪在“2022金蝶全球创见者大会”上的发言
https://www.hrsee.com/?id=4256
老俞开课|10-5如何看待人才的流动和发展|新东方网
https://www.xdf.cn/201909/10980841.html
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