今年7月中旬，瑞幸第2万家门店正式开业，成为业内首个突破2万家门店规模的咖啡连锁品牌。在同行还在冲刺万店规模的时候，瑞幸的扩店速度遥遥领先，照这样下去，是不是离第3万家店也不远了？

连锁零售行业非常重规模，瑞幸一边旋风般扩张门店，一边招才揽智，发展到2023年已经有29217名全职员工、45373名兼职员工，然而背后只有百来人HR来支撑，如何做到？

而且，瑞幸门店员工离职率是5%，远远低于传统服务业；中高级管理人员离职率更低，这又是如何做到？

善世综合瑞幸人力资源总监冉浩公开演讲、企业财报等信息，和大家来一起探索瑞幸背后的人力资源管理，看看他们的HR团队是如何做招聘、如何做好人力资源服务的，借此为同类型企业带来启发。

POINT 01

百人团队支撑万店规模，HR的工作重点是什么?

不懂瑞幸的，以为他们是卖咖啡的，但是了解瑞幸的，一定知道他们是通过数据驱动的新零售模式，‌旨在构建一个全方位的生活服务平台。

尽管至今仍有人对瑞幸嗤之以鼻，但不妨碍人家有高调的资本：

对瑞幸咖啡这样快速崛起的“新物种”来说，HR的工作重点和传统行业会有较大的差别，他们的HR主要做哪些事呢？

1. 找到适合的、多元的人才

之所以说要找多元的人才，有两点原因：

一是瑞幸发展速度太快，按传统餐饮的标准去找人很难；

二是跨界人才更符合瑞幸咖啡的发展需求，他们始终坚信一个道理：打败你的一定是跨界的隐形对手，不一定是同行。

2. 做好激励和淘汰

通俗讲就是“分钱”，把钱分明白了，员工就干明白了。所有成功的企业，在分配机制都有自己的特点，但有一点是不变的，就是能够激发员工的潜能。

3. 做好企业文化营造

要让这么多员工尽快安下心来认真工作，HR要做好氛围管理，不同的节点做不同的主题活动丰富员工的生活，这比训练员工本身的技能更重要。

瑞幸拿出这么多资源做外部营销、拉新、增强APP用户粘性，同理，员工也是瑞幸的内部客户，企业有相应的预算做内部员工的营销，拉新相当于招人，增强客户粘性就是提高员工的满意度、忠诚度，客户与企业的共同成长就是员工的职业发展。

4. 工作信息化

瑞幸HR全国总共只有100人，负责几万人薪资的同事只需要4个人，传统方式不可能做到（支撑上万名员工的服务）。这个时候瑞幸就要依赖中台系统了，员工提晋升也好，提加薪也好，是否具备相应的资质？所有的数据系统会自动判断，不需要人工判断。

HR要做好上面说的4件事情并不容易，需要搭建对应的体系才能更好落地，参考瑞幸，他们主要依靠5大人力资源体系来完成：

1. 人才发展体系

人才发展体系对瑞幸至关重要，光靠外部招聘远远不够。瑞幸所有的门店店长以及运营经理70%都来源于内部晋升。

2. 人才招募营销体系

瑞幸不迷信行业经验，而是探索裂变式增长，他们的招聘主要有四种方式——内推、校招、培训前置、营销式找人。

其中，瑞幸的招聘40-50%靠内推，20%来源常规招聘，30%来源体验式就业（兼职或实习生）。通过内推，不仅能够实现精准招人，识别员工忠诚度，帮助企业实现文化传播（拉新、营销），还有一个最大好处就是“省钱”。

据悉，瑞幸可以在招聘平台上花300万预算，但最后真正通过这个渠道招来的有效的人不多，而内部推荐一年只需要花四五十万，就可以满足公司60%以上的人才用量。

3. 淘汰与激励体系

瑞幸认为，每个员工都是“不患寡而患不均”的，因此激励不等于绩效，激励的核心是资源分配。基层员工看重现金这种既得利益，那就把现金下沉到基层；中高层则通过限制性股票的方式对其进行激励，保障管理团队稳定性。在这样的机制激励下，门店员工离职率控制在5%，中层管理的更低。

而且，瑞幸认为“淘汰也不等于裁员”，淘汰的目的是“令行禁止”，先培训再淘汰、先评价再淘汰、违法必究，一视同仁。

4. 企业文化体系

新一代员工的三观发生了很大改变，下命令的管理方式不管用，企业要充分尊重员工，包容和发扬新生代的个性。因此瑞幸强调人性文化而不是狼性文化。

最有代表性的措施就是不强化考勤管理，而是强化结果管理，这种管理方式的好处是可以充分发挥员工的主观能动性，让员工学会生存，而不是当炮灰。

5. 人力资本体系

在人性文化中，瑞幸崇尚人力资本论，希望员工来创造价值，员工是宝贵的财富，而不是把员工当工具。

POINT 03

HR的招聘法则，将“招人”思维转变为“找人”

当然，对于大部分企业，尤其是中小型企业而言，先不说搭建人力资源体系吧，仅仅就招聘这一环节就难倒了很多人，我们看看瑞幸具体是怎么做的。

瑞幸咖啡的HR没有招人的概念，而是找人。

招人和找人体现了两种不同的意愿度，前者坐等面试者上门，后者HR扮演的是营销人员，在找人的过程中传递公司的产品、理念和服务，让面试者认可瑞幸咖啡。

面对这么大的招聘量，瑞幸是如何精准选人呢？可以简单总结为：2个能力、4个维度。在面试过程中，他们看中两个能力：学习能力、自我驱动力，把上述两项能力分解到四个维度：趋势、逻辑、换位、自我。

关于第四维度，比如很多同学会说我要8000元工资，为什么？因为我同学的offer都达到这个水平，我不能比他差，HR是不满意这个回答的，这说明他的自我意识相对差。

但是如果告诉HR，这是因为我各项开销大概是多少，所以要这么多，给了HR一个合理的理由，同时有他自己的思考和判断，这才是瑞幸想要的候选人。

POINT 04

HR管理最核心的是靠系统化，而不是全靠人

这部分是给企业看的。

HR的个人努力成长是一部分，企业的平台支持也是一部分，只靠人的组织，很难快速启动增长马达，只有结合数字化和系统化，人效才能发挥最大价值。例如瑞幸从一开始就有一个共识：做HR管理，最核心的是靠系统化，而不能全靠人。

在这一步上，瑞幸可谓是前瞻性十足，在还没有一家门店卖出咖啡的时候，他们就开始搭建中台，把管理系统分成9大系统：OA系统（门户）、测评系统、财务系统、绩效系统、电子签章、Exchange、培训系统、NC人事系统、业务系统，让各部门的工作效率和工作成效有了质的飞跃。

之后再把这些系统对接到业务系统，实现系统与系统之间的交互。

有了系统平台加持，瑞幸的组织管理起来非常便利。

把这个交互做明白了，每个系统的数据都往主数据台上传送，系统与系统打通，但又不让他们串起来，这里面的逻辑需要下工夫去弄清楚、搞明白。

当然，一切的前提都要是贴近自己公司的业务，而不要凭空去建。

参考文献：

1.环球人力资源智库|瑞幸咖啡HRD：恕我直言，招人我只招985/211

https://mp.weixin.qq.com/s/MYoWNCZM2Hzb3VzgV4xp5A

2.中国人大商学院|瑞幸冉浩：《人力资源，以人为本》

https://www.sohu.com/a/358559419_769178

3.商业评论|瑞幸咖啡HRD：在人才培养这件事上，我们不一样

https://www.thepaper.cn/newsDetail_forward_5471514