在HR年度的重点工作里，总绕不开人才盘点。在新质生产力、高质量发展的今天，HR又是怎么高质量地开始人才盘点？HR如何帮助企业盘出高质量的人才？
我们常见的是，很多企业每年一大盘，也有企业针对关键岗位开展盘点，比如针对组织职能、职员层以及管培生。
但说到为什么要盘，可能我们常听到的声音是：老板说要盘、公司觉得某些人不行、HR不太了解人员的情况、盘一次就是摸底。
也有遇到HR头疼的问题，有时候盘的对象明确了，但是业务部门不是很配合，盘了之后也没什么下文，更甚至花了钱做了测评，老板说这是“科学的算命”！
这就苦恼了，HR牵头的人才盘点，该何去何从，该如何下手？
要开展盘点，我觉得先要重申“盘点”的概念，就是先要理清盘点是什么。
大到企业的各个经营环节，比如账务盘点、仓库盘点，小到家庭里的衣物盘点等，这些都是企业或者家庭里的显性资产的盘点。
《人才盘点，创造人才驱动型组织》一书里提到：
在公司的资产负债表上，与员工有关的都体现在负债栏里，如应付工资、应付奖金、公积金；
在公司的损益表上，与员工有关的都体现在费用栏里，如工资、福利和各种管理费用的分摊。
这从财务数字的角度，看得到的是员工带来的负债和费用，而没有显示的是员工创造的利润和价值。
所以，首先强调：
1、人才盘点重点在于挖掘企业的“隐性资产”。在企业里，人才创造的价值和利润，属于看不到的资产，也是公司的“隐性资产”，而我们人力资源以及管理者，就需要通过日常的管理和借助一些人才管理的方式和工具，寻找现有和潜在的优质资产。
2、优质的人才资产，其实是免费的。即创造价值的人才，远比企业付给他的薪水要高，也就是说，高成本聘请的人才，只要他创造价值，对于企业来说他就是免费的。人才盘点就是要盘出优质的人才资产。
3、人才盘点是为了人力资本升值，盘点是为了“盘活”，就是我们寻找现有和潜在优质资产、以及推动人才资产升值的方式和工具之一。
高质量的人才盘点要避免“虎头蛇尾”，要“避坑”，先抓好两头，设计好过程。
1、忌盘点前不作准备。
看别人都在盘，自己也要盘。准备比资历更重要，HR要开展人才盘点，先要多问个几个Why：
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基于公司的战略和业务重点，目前组织架构存在什么问题？
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基于公司的战略和业务实现，关键的职能和岗位在哪里？
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基于公司未来的发展，哪些能力需要补强？基于组织能力的补强，哪些岗位的人员需要盘点和建设？
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目前干部团队，作战能力是否足够支撑业务发展？
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为什么要盘点？想通过盘点优先解决什么问题？
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盘点打算面向什么人群？用什么工具和方法？盘完后哪些需要落地？
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……
2、忌盘点前未达成共识，HR单兵作战。
盘点前的启动会，十分、非常、特别有必要！我曾和一位新能源行业的同行交流，他说去年做的人才盘点，在执行过程中受到很多阻力，用人部门不配合，结果就是盘不下去。
我当时就反问他，为了开展盘点，他作了哪些准备？自己的目标是否明确，有没开盘点启动会，和用人部门站在统一阵线很重要。所以，盘点启动会要达到以下三方目的：
（1）背景、目的要交待清楚，为什么盘、怎样盘？
（2）调动资源和获取支持、达成共识，要让业务部门明白，人才盘点不是HR的事，是HR帮助业务理清组织及业务现状，理清公司人才现状；
（3）明确要达到的目标和结果，即明确要解决什么问题，要输出怎样的结果。
3、忌信息断层。
上传下达是关键。很多时候我们在盘点过程和盘点结束后，HR会收到很多的反馈。有小伙伴问，盘点后我就能加工资吗？盘点后是要抛弃我吗？也有小伙伴说，这又是给我们加“作业”，我们团队的人员有什么问题吗？
所以，在盘点启动会上，需要HR拉通各业务部门，做好上传下达，消除顾虑，才能更真实地盘好人才。
4、忌跳开战略、业务和组织，直接盘人。
这一点要敲下小黑板！有些HR第一次做人才盘点，把在网上找的模板一改，就开始盘，忽视了“人才是依附于组织而存在的”。
所以，我在过往的企业开展人才盘点时，一定会从战略到业务，从业务到组织，从组织到岗位，从岗位到人才，一气呵成。
几个小Tips，帮助大家理清思路：
（1）公司未来三年的战略目标是什么？当下的战略目标是什么？
（2）盘组织是引导管理者反思：结合当下、未来业务及公司战略发展来看，部门内的组织架构是否需要调整，是否需要与关联部门拉通，职能与职责是否有重复、遗漏、增补的地方。
（3）从组织再到岗位，在经营链条上有价值的关键岗位是什么？现在的瓶颈是什么？关键岗位编制、人员流动的情况如何？
（4）关键岗位的人才从能力、绩效、价值观、潜力等方面是否配置？据此输出人才九宫格。
（5）能上能下的双向推动。能者上，对于高宫格的人员，确定发展计划，如轮岗、晋升、任务历炼等；针对低宫格人员，管理者需要思考是否人岗匹配，还是能力和态度跟不上，是否需要调岗等。
（6）梳理后备梯队。盘目前干部后备梯队的情况，半年内、一年、三年内是否有接班人。
以上方面，比如战略，我会申请参加公司的经营会议，以及借助战略相关部门进步一了解信息。以上归纳为人才盘点“五步曲”：澄清战略和业务、审视组织和岗位的合理性、审视人才结构、考虑关键人才发展与人才补充、部署后备梯队。
这样的流程下来，可以很好地建立起公司的人才池，通过盘点和发展、流动，逐步建立组织的活力曲线。
高质量人才盘点需要解决的关键问题是：组织与业务战略的匹配性、发现高潜人才、管理者的继任计划、关键人才发展计划。
所以，看似在盘点目前组织在岗的关键人才，其实是基于未来盘现在，基于未来公司业务发展需要，想办法在现有团队的人才结构中“打怪升级”，激活人才，提升战斗力；同时也是基于人才盘点，推动人才发展与人才流动。
人才盘点是我们基于战略，能否实现组织先行的工具，包括组织职能的调整先行、人才储备的先行、人才能力提升的先行。
盘点不是为了单纯调薪或者淘汰，从组织到人才的盘点，盘点后需要晋升、培养、流动等落地，整个过程是牵引了绩效、评价、培训和人员任用等各个人力资源管理环节。
因此，人才盘点看似是在盘当下，其实是基于现在、看未来。要想人才盘点不流于形式，人力资源需要联合部门一起推动落地，需要一系列的管理动作，需要开放的组织文化，需要管理者投入。
孔子曰：“吾日三省吾身”，虽然人才盘点的动作不用每日三省，但可以成为日常的管理动作。
人才盘点应该是人才发展借力的好工具之一，基于现在，盘当下，盘未来，为企业和人才的高质量发展助力！
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