来 源｜环球人力资源智库（ID：ghrlib）
作 者｜汤鹏 德锐咨询副总经理
「因岗设人」是填现在的坑，「因人设岗」是铺未来的路。
HR 对定岗定编早已经熟练掌握，但工作方法一直都没能取得创新突破，不温不火，总是得不到业务部门的认同。
从 OD 的兴起和被热捧不难看出，定岗定编已成为许多企业家和 HR 急需考虑和着手突破的重要话题。
其实，定岗定编方法很多，从定性与定量的角度总结起来无外乎以下几种：
但如今环境变了，事物的性质也就变了。
外部环境使得不确定性已成为常态。
定岗定编的假设前提、使用场景和操作逻辑已经有了很大的差异。
其操作方法应该进行适当的调整，有些甚至是颠覆，然而，很多的管理者却不自知。
如果仍然按照过去的操作套路来开展定岗定编，很可能无法实现组织变革的目标。
经过研究，我们发现以下 4 个不确定时代的特征，将显著影响定岗定编的操作逻辑。
工业时代的定岗定编理论非常强调先定岗、再定编、然后定员的逻辑顺序，俗称“三定”，一旦违反上述先后顺序就会被认定为是比较明显的设计失误。
应该说传统的定岗定编思维是比较典型的“先事后人”，即先定事或方向，再选择人的操作理念。
不过，21世纪初，美国当代管理大师吉姆·柯林斯历时5年时间通过对1400多家财富500强公司的研究表明。
卓越的公司一直践行的是“先人后事”，即先选择合适的人，然后再决定做什么事的逻辑，他发现这才是卓越公司成功的关键。
吉姆·柯林斯通过三个浅显的道理证明，处在这样一个未来易变、复杂、模糊的不确定时代，先人后事的策略显得更有意义：
一、如果你是从“选人”而不是“做事”开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。正所谓：世事无常，只要人对了，世界就对了；
二、如果你有合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人不需要严加管理或激励，他们会自我驱动取得成功；
三、如果选择的是不合适的人，不论你的方向多么正确，仍然无法到达你的目的地。光有远见卓识，但没有合适的人来承接，那也无济于事。
先人后事的操作逻辑已在国内众多优秀企业中实践，并在其抢人大战中表现得淋漓尽致。
比如小米这几年严把招聘入口，哪怕再缺人，也不降低用人标准，为的是严控管理成本。
如果高层觉得哪个人才不错，可以先挖猎过来，但具体做什么，或以后可以做什么，其实还没想好。
但是挖来的人可以去努力，如果证明了价值，高层就会配置资源给空间放手去干，最后干成的事情可能和最初的岗位一点关系都没有，这种情况在小米内部是非常常见的。
可以借用吉姆·柯林斯“先人后事”的形象比喻来引发管理者们对定岗定编新的思考：
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在开车前，先让合适的人在车上，把不合适的人请下车；
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在车行驶过程中，选择合适的人上车，那么合适的人会让车驶向正确的目标，即使路途中一时偏离了目标，合适的人自然也能把车驶回正确的轨道。
基于此，我们认为，在不确定时代，“三定”的逻辑顺序更应该选择先定员，再定岗，然后定编。
这才是一种以终为始、结果导向的高效定岗定编策略，对组织或岗位目标的实现更是会起到事半功倍的效果。
这可以说是“先人后事”理念的延续。
工业时代的定岗定编理论非常避讳“因人设岗”的大忌，因为“因人设岗”容易造成人事上的舞弊。
比如岗位设置可能不够科学合理、对人员编制的控制产生压力、工作流程不够顺畅、工作量不够饱和或可能过于饱和、工作产出低。
甚至是因为某些不合理而影响到团队内其他成员的心态，或积极性等等，故有“铁打的营盘，流水的兵”之说。
但是，不确定时代更是一个“人的时代”——个人价值崛起的时代。
在这个时代，传统意义上的组织属性和雇佣关系将发生巨大的改变：
-
不再是公司雇佣员工，而是员工雇佣组织；
-
不再是资本雇佣人，而是人雇佣资本；
-
公司平台化，员工创客化的趋势将会越发明显。
在这种形势下，组织管理最重要的目标就是：释放人的潜能，激发个体的价值创造能力。
组织在着手定岗定编时，必须得按照此原则和目标进行考虑和设计，特别是对于那些稀缺、珍贵的核心人才、精英人士。
在定岗定编时不能用“削足适履”的方式套用这些优秀人才，而是要充分考虑为其量身定制化设计岗位，这也就是所谓的“人设化”，换句话说就是“因人设岗”。
通过“人设化”的定岗定编为优秀人才营造可以完全释放其潜力和价值创造的最有利的组织环境。
只有这样才能催化组织的竞争力，助力企业塑造未来。
从全球来看，越是优秀的组织越是会这么做，例如谷歌、阿里、小米等。
《腾讯传》中提到：
腾讯2005年收购Foxmail后为安置传奇工程师张小龙（据说当时他还不愿意去深圳），腾讯专门成立了广州研发中心，由他出任总经理，这才有了“微信”的横空出世。
为吸引刘炽平加入，为其专设职位“首席战略投资官”，这才有了互联网圈“腾讯系”的形成。
原阿里资深副总裁、COO邓康明曾评价他在阿里的十年里，做过五个完全不同的工作，涉及到市场销售、产品、教育培训。
比如阿里教育，你要做，就拿出2亿给你做，如果你不做，这块我们就不做了”。这些都是典型的因人设岗案例。
在不确定时代，对于越是优秀、特殊、关键、顶级的人才，企业家们越是要大胆地根据“因人设岗”的方式进行定岗定编，“能力有多大，就给他们多大的舞台”。
工业时代定岗定编的逻辑是“因岗选人，人岗匹配”，但不确定时代则是“因人设岗，人尽其才”。
任何公司的定岗定编都是与组织的战略、商业模式相匹配的，定岗定编的目的是为了更好地实现组织目标。
工业时代，外部环境变化慢，企业的发展轨迹一般呈线性增长，定岗定编的结果可能在较长的一段时间内都有较强的指导意义。
但在不确定时代，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，战略方向和商业模式的改变处在不断调整和修正的过程中，组织流程也会跟着调整和优化。
故在某一时间段内制定的定岗定编只可能在短期内有意义。
一旦战略目标或商业模式发生变化，定岗定编就需要进行再调整。
所以在这个时代背景下，企业应该践行“敏捷化”的定岗定编，即及时根据外部环境和企业战略变化进行调整，而不是因循守旧，在既定的时间范围内死抱原有的架构和编制不做变革。
特别是对战略和业务目标实现起到支撑作用的关键岗位和编制的设计，更是需要进行敏捷化的定义和调整，体现动态环境下组织对外部变化的敏感性和灵活性。
阿里巴巴、腾讯、百度前些年为抢到“移动互联网船票”，组织架构“三个月微调、一年小调、三年大调”的变动节奏就是体现了不确定时代下“敏捷化”的特点。
当然，定岗定编敏捷化在整个组织内部可以进行区分对待。
比如为适应不确定时代的发展特点，“平台型”组织架构已经成了很多大型公司，特别是互联网企业的标配，这种组织架构的突出特点就是：
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小前台（主要是业务一线部门的集合）；
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强中台（主要是资源支持部门的集合）；
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大后台（主要是职能服务部门的集合）。
小前台的设置就是为了让一线业务部门对市场保持敏感度和灵活性，同时也让整个组织起到反脆弱性的功效。
就平台型的组织而言：
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小前台的设置和定岗定编应该保持高度的敏捷性；
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而中台和后台部门因为组织能力建设的兼容性和扩展性；
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其定岗定编就可以保持相对的稳定性，不需要高频调整；
否则反而影响整个组织能力的输出，给组织带来不稳固的危害。
工业时代的组织架构设计在一段时间内具备一定的刚性，特别是组织发展迅速或平稳期。
由于组织惯性和路径依赖，这种刚性更会得到强化，表现为组织架构和岗位编制设置的灵活性不够，不容易调整。
但是，当组织来到不确定时代中谋求生存和发展时，柔性化和无边界化成为一个不可或缺的因素。
柔性化和无边界化要求，组织能够因应外部环境变化，打破原有固守的一些刚性边界，并在组织架构、岗位设置、内部权责分工、资源分配上能够进行灵活性的调整和充分的协作。
这种柔性化和无边界组织的特点就在于，以达到快速适应外部环境和组织目标的要求。
在此特点的要求下，组织的定岗定编在设计上更应注重和强调“整分合原则”和“最少岗位数”原则。
即在岗位设置上职责可以有分工，但更应强调职责权限的整合和协同，尽可能设置最少的岗位数。
从而减小权责过分的条块分割、缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应。
陈春花教授说，工业时代的管理强调专业化的分工：
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分工使得劳动效率最大化得以实现；
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分权则让组织获得了最大化的效率；
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分利充分调动了个体，让个人效率最大化。
但在今天，组织的成功需要解决的是整体协调的效率，需要解决的是跨部门、跨岗位之间横向协同以应对外部的及时响应。
这就需要定岗定编在设计上要保证一定的弹性和灰度，职责的边界并不那么固化和界限分明，所以在定岗定编上要具有一定的开放性，从而让整个组织松紧有度，收放自如。
除以上“四化”对定岗定编操作逻辑影响较大外，另一个不可控也不敢想、甚至起到关键影响的因素就是“技术”。
比如智能机器人正在消灭很多的工作岗位，但也带来许多新的工作机会。
所以企业家们在这个时代进行组织变革、定岗定编时一定要前瞻性考虑“技术”因素带来的“蝴蝶效应”。
歌德有句名言：理论是灰色的，生活之树常青。
工业时代，定岗定编的约束是企业的成本投入和运作效率。
企业的投入在一定时期内是有限的，在投入有限的情况下，岗位和编制的有限性不言而喻。
在这不确定时代，很多的管理理论在这个时代可能都要变异，并重新接受实践的考验。
企业的发展将是第一原则，岗位和编制的无限性在技术和资源驱动下有充分的想象空间。
管理者们要做的是，如何获得最多的优秀人才以及最佳的人岗匹配。
愿我们的企业家和人力资源管理者们在定岗定编时能考虑到时代的变化；洞察先机，并根据各自企业的情况运用不同的方法，高效实现组织变革的目标。
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