业务是HR工作的出发点，在具备一定专业能力的情况下，决定高低的往往是你对业务的理解程度。
业务意识强的HR长啥样儿？善世以某互联网公司为例，通过不同段位的HR思考方式来对比。
第一回合 招聘与配置
需求：现有一名前端开发主管提出离职，HR需要和技术总监确认重新招聘的需求。
小陈接到技术部的招聘需求后，和技术总监有了以下的沟通过程：
然而，小陈提供的人选都不能让技术总监满意。
小黄过来一看，说小陈能招到合适的人才怪！然后立马拉着她划重点，明确要和技术总监重新沟通以下问题：
① 能否采取一些措施挽留现职？
② 如果非要离职，前端开发的工作量多大？能否拆分给其他同事？
③ 为什么需要互联网大厂经验？做前端的学历通常不高，经验比学历更重要，是不是可以放宽学历？（具体沟通用人标准）
④ 对比市场薪酬水平，三年以上经验的前端开发1.5-1.8w的薪资竞争力明显不足，选择把薪资调高一点，还是把需求降低一点？（沟通薪资标准）
⑤ 新主管来了之后，他主要解决什么问题？公司最近三个月的上线产品和现有改版是怎样安排的？（沟通岗位工作情况）
总结
HR做招聘，一定要关注胜任力模型，比如招进来的员工需要产出什么质量、什么难度、多少数量的工作成果，在产出这些成果的过程中，员工可能会遇到什么困难。总而言之，HR需要考虑招聘标准与岗位需求、业务实际是否匹配，一步一步深入挖掘，根据不同的岗位建立相应的胜任力模型。
第二回合 绩效、组织发展与培训
需求：老板找到人力资源部门，一起商讨公司人员的绩效、组织发展和培训等相关问题。
小陈觉得这好办！做HR的都有现成的各种工作模板和表格，直接用就好了。
于是小陈：
① 拿出模板和表格，给各部门填写培训需求；
② 根据各部门填写的需求，按照人力资源管理的专业语言包装一下，形成方案；
③ 具体落实如何、执行效果怎样、培训过程出现哪些问题，再根据实际情况灵活调整。
结果还没开始执行，领导一眼就看出小陈在“套公式”，要求其重做，小黄顺便给小陈支招：
① 老板想要解决的，是“用什么人、怎么把人用好、如何提升个体和组织效率、如何设计员工职业发展路径”等问题。
② 不同部门、不同岗位的人，考核标准不同，能力模型不一样，适用的培训课程也不同，HR要根据实际情况做分类。
总结
每筹划一次培训，HR需要思考培训的目的是什么、培训对象是谁、要达到什么效果、如何检验效果等。比如组织一次产品培训，目的是为了提升业务同事对产品的熟悉度，提高客户服务的专业水平与质量，为了检验培训效果，可以落实老带新互助形式，通过实战演练不断深化，或者结合到工作绩效成果中一起考察。
第三回合 薪酬体系设计
需求：公司已经超过500人，但现有的薪酬体系非常凌乱，老板希望HR可以：对现有员工的薪酬体系进行优化调整，配合公司大规模扩张的战略规划，提高组织效率。
老朱指派小黄接手这项任务，小黄按部就班，很快就给出了开展思路：
① 梳理公司现有人员薪资情况，寻找市场上的薪酬调研，找出各类职位不同分位值的数据进行参考。
② 将岗位职级、带宽级差、对标市场和现有人员和薪资一一对应，该涨的涨，该不动的不动，该降的降。
③ 最新薪酬和职级体系敲定后，计划以此为标准引进新人。
老朱指出：“流程看似没问题，但没有结合公司实际发展情况。”为了让小黄有所对比和启发，老朱特意列出了自己的思考过程：
① 设计意义：公司在快速发展中经常高速换挡，借此机会，可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点，树立健康的绩效文化，奖优罚劣；并且可以清除不合适的人员，补充新生力量，完成一次良性的人员优化。
② 优化配置：不同岗位要采用不同的调整策略。重新评估各部门和各业务体系的人力成本，在公司业务战略指引下，优化资源配置，同时把钱花在刀刃上，减少不必要的成本支出。
③ 把握人性：绩效盘点、奖优罚劣、清退人员时需要平衡好博弈关系，把控好过程风险。
④ 激励设计：薪酬调整和期权之间是什么关系？中间有没有互换的可能，如果互换，是怎样的数学模型？除了这个，还有没有其他可行的激励设计？
总结
小黄一看，老朱不亏经验独到，反观自己，只是在用工具理论调整下薪酬而已。看来，业务意识强的HR，他们都懂得借薪酬体系调整之机，将立意上升到企业战略层面。再者，不同发展阶段的企业，薪酬体系调整的重点也不同，现公司计划大规模扩张，HR应该在原有薪酬体系上进行优化变革，以提升市场竞争力，同时还可以借助短期激励计划例如项目奖金、年度激励等占比逐步增加的方式，激励员工动力。
第四回合 组织框架设计
需求：公司计划多城市发展，业务体系逐渐庞杂。原组织架构只是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，比较粗糙。老板找到HR，提议调整公司组织架构。
有了上一次的教训，小黄不敢耍滑头了，他先列出自己的想法：
① 考虑到第一次沟通时，老板通常给的是大致框架，很多真实意图还没说明白，我最好问下老板的想法，了解他想怎么调整。
② 结合老板想法的基础上，和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，出一版组织架构调整方案。
③ 对现有人员做个粗略盘点，分析人员基本情况，罗列一下大致数据，用来支撑结构调整的思路。
这时小黄突然想到老朱的教导：“这只是表面流程，还没触达业务本质，继续挖！”经过各部门调研和总结后，小黄重新列出以下要点，并得到了老朱的认可：
① 外部环境：公司业务发展到什么阶段了，为什么要进行这次调整，老板为什么要在这个阶段提出？
② 内部影响：原有的组织框架存在什么问题，如果一成不变，对业务发展会带来哪些不良影响？
③ 流程梳理：公司的业务战略和实施步骤是怎样的，老板对于现有组织架都有哪些不满？
④ 部门盘点：现在各部门的业务衔接和流程是怎样的，调整的必要和可能在哪里？
⑤ 人员盘点：目前各部门属于人员冗余还是不足，人员配比结构是否合理？能力框架和经验框架是否合理，如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
⑥ 调整预设：重新调整会对现有团队造成哪些冲击，利益格局上会有哪些变化？
⑦ 路径设计：整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的？
总结
得到老板的肯定回复后，小黄终于感受到了什么才是有价值的HR！可以看出，业务意识强的HR是在知其所以然的情况下开展工作，是带着业务的思维落到实处，而不是单纯执行，纸上谈兵。
五、HR想要深入了解业务，怎么做？
从以上案例可知，业务敏感度强的HR，懂得从公司、各部门、人力资源专务三个维度思考，在各种业务场景中发现问题，并提出合理化建议，而不是只站在自身岗位来聊人力资源。HR想深入了解业务，要学会回答这六大问题：
1、是什么：这个业务是做什么的？
2、给什么：提供了什么产品和服务？
3、赚什么：这个业务怎么赚钱？
4、担什么：收入和成本分别是什么？
5、做什么：驱动业务运转需要做哪些事情？
6、怎么做：具体业务的执行步骤有哪些？
那么，要去哪里了解业务，有没有具体场景可以参考？
当然有，HRGO创始人李舟安总结出“HR了解业务的具体场景”，善世重新整理后分享给大家。
作为新一代人力资源经营伙伴
善世拥有全国5000+HR优质社群
赋能HR视野与专业同步成长
如果你想获取最新政策、实用资料包
欢迎添加小善申请入群
回复【HR交流】入互动群
相关文章：
