2018年11月22日下午，马云在第三届阿里巴巴校友会上说：
“未来，中国的500家好公司中，有200个CEO来自于阿里巴巴！” 场下，800多名校友们掌声纷纷。 校友，是阿里巴巴对所有离职员工的称呼；校友会，素有“阿里巴巴外援部队”之称。
粗略计算，21年来，从阿里巴巴走出的校友，已超过10万人，散落在全国乃至世界各地。诸如有赞创始人白鸦，去哪儿网总裁、旅悦集团CEO张强，同程旅游董事长吴志祥，滴滴出行创始人程维，蘑菇街创始人陈琪......
马云曾坦言： “就算校友们去到了腾讯、百度、京东，阿里巴巴也不会生气，只希望他们把阿里巴巴‘让天下没有难做的生意’的使命感也一同带过去。” 如今，10余万校友用另一种形式继续支持着阿里巴巴的发展，也相互扶持。 阿里巴巴的强大凝聚力，令当下绝大多数公司欣羡不已。 很多CEO和管理者怎么都想不明白： 阿里巴巴到底是怎样管出这么多能人良将的？
没有这条底线，成不了合格管理者
能不能管出能人，先要看看自己是不是合格的管理者。 一个优秀的管理者是什么样？ 守得住底线，撑得起上限。 这条底线不是道德底线，而是管理者的底线。 “管理，是一种思维方式。”张山领在阿里巴巴耳濡目染了11年，也是阿里校友会的创办人，他这样定义管理。 管理者的底线，就是指管理者必须具备管理者思维。
而管理者的底线，又决定了他的管理上限，也就是他的管理成就。
1）合格管理者的正确思维方式：Why—What—Who
什么是最基本的管理者思维？ 管理者思维，明显区别于专家思维。
一般来说，管理者都是从业务专家中筛选提拔出来的。从出类拔萃的业务专家，到一名基本合格的管理者，这中间是一场身份的转换。 专家在要做一件事的时候，通常的思考顺序是What—Why—How，即：
先问“要干什么事”，再问“我为什么要干这件事”，最后问“我怎么干成这件事”。 但管理者不是这样的。 专家能把自己“一亩三分地”里的活儿干好就算很优秀了，但是管理者要眺望远方。
管理者必须学会的技能是“做减法”，有些事能不干就不要干，否则事情越积越多，却对公司最终的产出和绩效没有帮助。 所以，管理者最先思考的是Why——“我为什么要干这件事？不干行不行？” 第二步，思考What——“我和我的员工们到底要干一件什么样的事？” 考虑清楚前两步之后，第三步，则是管理者与专家最大的区别所在，要想清楚Who——“谁能干好这件事？” 马云的优势就在这里。 阿里巴巴要让天下没有难做的生意，马云不会去想“哎？我自己要怎么干成这件事？”
马云的思维方式是——“谁能把这件事干好？” “一个创业者、一个老板，有没有在用人这件事上转变思维，决定了他的公司能不能做大。” 检验一个人具不具备管理者思维的标准，就是看他懂不懂得用人，有没有“断事用人”甚至是“用人断事”的意识。
“唐僧，是一名好的管理者。”在阿里巴巴，很多人认同这个看法，阿里巴巴曾经还设有“唐僧奖”。 唐僧若是每天烦恼如何闯过九九八十一难，那是没用的。有了三个徒弟和一匹龙马，大家齐心合力，尽显其能，当然能闯过所有坎坷。
这就是用人，优秀的管理者的做法是：从不抱怨，把看上去不怎么样的人给用好。
2）合格的管理者，懂得心态与角色的双重转变
管理者，要像唐僧，有用人的意识、胸怀和能力。 如果一路上每只妖怪唐僧都要自己亲自来打，那他们根本不可能走到西天，唐僧也早就被妖怪吃了。 用人的核心是——容人之短，用人之长；以众人之私，成一己之公。
谁都有缺点，谁也都有优点，管理者如果一看到下属的缺点和工作疏漏，就武断地否定了下属，那么这样的管理者也一定无法利用好下属的优点。
管理者要成为一个赋能的角色，把自己或者其他专家的工作方法论，变成大家的工作方法论。
另外，谁都能吃苦奋斗，但谁也都有欲望，想要升职加薪，这是作为人再合理不过的欲望。
管理者不能要求所有人都像自己一样高尚，为了客户和公司战略无私奉献、不求回报，而是应该充分满足下属的合理欲望，用众人的“私心”，成就自己的“大公无私之心”。
如果你是一名管理者，首先要做的就是，别让自己跌落管理者底线，接下来再学习如何培养管理人才。
卓越管理者，是靠学出来的
人是会成长的，管理者也会成长。
在阿里巴巴，人们普遍相信，管理者的知识、思维和能力的提升，是完全可以靠学习实现的。
因为，马云就是这么一个例子。
1）管理，是一种企业风险意识的觉醒
“风来了，猪都能飞上天，但是风过去了，摔死的也是猪，除非猪长出翅膀！” 马云常常这样对大家说。 马云认为，管理者是可以在公司的培养下，通过学习来提升管理思维与能力的。 公司对管理者的培养，就是一种能让猪长出翅膀的魔法。 有多少管理者，是系统学习了管理知识后才坐上管理位置的？ 至少马云不是。
又有多少管理者，在带领团队之后仍不忘记通过学习提升自己的管理水平？ 马云是这样做的。
1999年到2000年，阿里巴巴迅速被资本催熟，从最初的十几个人快速发展到几十号人。但在虚假繁荣之下，是阿里巴巴内部管理人才的极度匮乏、组织能力的极度低下等一系列管理问题。 2000年互联网危机爆发后，整个行业都遭受打击。果然，大环境不好，阿里巴巴的业务又没有明显增长，士气消磨将尽，公司第一次出现管理危机。 当时，尽管马云极富个人魅力，但他并不擅长管理，十八罗汉的其余人也大都是马云的朋友和同事，管理能力也不比他高明多少。
直到2001年1月，关明生正式加入阿里巴巴以后，这番颓败的局面才得以扭转。 在关明生的指引下，马云开始重视组织体系的搭建，以及对管理者的培养。
2001年4月，阿里巴巴正式启动面向公司管理者的系统化培训；2002年，公司从亏损状态改善为收支平衡；2003年，实现了3亿多元的营收，增速日益加快。 关明生帮助马云开阔了眼界，马云逐渐领会到什么是管理者的思维与格局，积极进行组织体系的搭建，对各层管理者的能力培训，同时也积极向管理名师们学习。
没有人天生就会当管理者、CEO。
曾经在一次内部的高管会上，马云对大家说：
“一开始我也不懂管理，但是不断学习、实践，慢慢地也就像个CEO了。”
2010年5月，马云在阿里巴巴人才盘点大会上，再次发现了公司在管理方面的不足。 2012年是移动互联网的爆发，但马云在此前两三年就已经嗅到时代变化的味道。2003年到2010年，阿里巴巴的营业额连年翻番，业务增势迅猛，但马云清醒而敏锐地意识到： 只有把管理的基础打牢，等到机会来临、行业爆发的时候，才有希望赶上去；如果没有管理能力的基础，就无法对这场变化做出足够出色的反应与适应。 “企业迅猛增长的前提，是组织和管理能力能够跟上。” 这是阿里巴巴所有管理者们的共识。 “猪”必须长出翅膀，才不至于在风大的时候摔死。
阿里巴巴有一套内在的管理逻辑：根据行业大周期变化，组织能力的提升要跟业务的发展匹配上。 因此，阿里巴巴在2000年出现管理危机，2001年开始实施系统化的管理培训，2010年又根据十年来的管理变革学习经验，总结出了“管理三板斧”的思想。 其思想体系成熟之后，便立即作为课程，供管理者们学习锻炼。 三板斧的出现，不仅是阿里巴巴为了再次弥补好管理上的漏洞，也是为了迎接大时代之下的又一个新的商业机会。
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2）学习，是企业人才机制的开始
管理者的成长是一个非常缓慢的过程，全靠自己的经验总结，进步太慢。
不是每天上一堂课，就能马上培养出一个合格管理者，那样组织发展也太容易、太简单了。 培养一个管理者，甚至需要2~3年时间，所以培训这件事企业一定要提前干。 当业务发展到一定阶段时，企业的管理能力很有可能就会跟不上，因此企业的管理能力必须随时准备迭代。
此外，还要格外注意： 当管理者预测到企业接下来的业务将会高速增长时，在增长之前，就一定要提早进行管理升级，升级过程中，管理者的迭代就非常重要。 大多数企业都是碰到了管理问题之后，才来寻求管理升级的方法；只有极少数企业，能够敏锐地觉察到问题，事先升级。
等到问题来了才想起升级组织，就已经晚了。
阿里巴巴如今能够做大做强，不仅是因为跟上了时代的节奏，根本原因是它在组织管理上做足了准备。
机会一旦出现，几万人就能同时扑上，队伍阵型整齐，且作战能力极强。
3）育人，是企业做强的根本原因
为什么阿里巴巴如此重视对管理者的培养？ 马云过去当过老师，而老师的特点就是教书育人。 纵观中国的阿里巴巴、腾讯、华为等等，国外的通用、宝洁、IBM等，都把育人，尤其是对管理者的培训，放在重要位置。 为什么育人的作用这么大？究其原因，唯有一个： “菩萨畏因，凡夫畏果。” 企业发展是有规律的，规律，就意味着有因有果，有怎样的因，就有怎样的果。
关明生说：
“凡人都在追求一个结果，但他不知道结果是一个自然而然的东西，把精力和时间放在因的上面，结果自然呈现。”
在组织中，如果想拿到把企业做大做强的结果，就不要总把目光盯在这个结果和各项指标上。
所有的成功都有原因，所有的浩荡都有源头。在育人的“因”上面付出更多心思，管理者的身边自然会良将如潮。
管理也是有规律可循的
通常来讲，大多数企业家能让企业活下来，至少他们的业务能力和商业洞察力是很强的，但他们往往忽略了一件事，那就是——管理的规律。 如果企业家对规律的了解比较薄弱，那么企业就很难做大、做强、做久，也不可能依靠管理培养出多少领军人才。 企业的管理和做化学、物理、数学的研究一样，任何一个领域都是有规律可循的。
1）组织的生命成长有规律 每一家企业都逃不开组织发展的规律，到了某个阶段就一定会遇到相应的问题，有人把它叫做坑，我把它叫做规律。 这个道理没什么新颖的，到了什么阶段，就做什么样的管理动作而已。 2）管理的方法有规律 马云认为，例如基层管理者，不要给他们搞太多、太复杂的管理理念、方法，掌握好最基本的三招，就会有所进步。 不管是基层、中层还是高层管理者，每一层都熟练掌握自己的三招基本管理方法，之后遵照规律，各司其职，练好基本功，从不太好锻炼到及格，就已经远胜其他很多管理者了。 管理者的基本能力，说来说去也无外乎那四五种，比如：选人、开人、团队建设、激励、辅导等。 这里面最重要的一点就是，拿结果。
没有结果，就什么都不是。
唐僧为什么是一个好的管理者？不仅因为他会用人，还因为他完成了三件事。 第一件，拿到了结果。
毫无疑问，唐僧最终带着真经回到东土大唐，宣扬佛法，教化万民，做到了拿结果。
否则，唐僧就不是唐僧，而成了“徐霞客”，甚至说是在公款旅游。 理论一套一套的人，如果不能出活儿，那他很可能是学者，连业务专家都算不上，也绝不可能是管理者。
——这是“事”的方面。 第二件，让跟随自己的人得到了成长和发展。 这点唐僧也做到了。整个团队中，除了自己，三个徒弟和白龙马也都得到了应得的奖励回报与自我成长，还留下了一段刻骨铭心的回忆，收获了一份珍贵的师徒情。 ——这是“人”的方面。 第三，传承了文化。
由于管理者在组织当中扮演着执行者的角色，因此，阿里巴巴强调： 管理者要能够传承文化，要在管理者个人身上、在他的团队当中，使文化很好地落地。 ——这是“文化”方面。 只要每一个管理者都能做到这三点，那么这家公司就不会差到哪里去。
阿里巴巴评价一个好的管理者，主要是以这三方面标准为主，同时这也是管理学大师德鲁克对管理者职责的总结。 历史在不断重演，只不过换了演员。
3）管理方法的运用有规律 如果一家企业沉淀出的管理方法，只能帮助自己解决某一例个案，严格意义上讲，这套管理方法便不能算是一种有效的沉淀。 真正有效的管理方法，不仅要能解决个案的问题，还要能变成一套标准的、可规范的系统，解决其他问题。
当别的团队或组织遇到问题的时候，这套可复用的有效管理方法也能发挥作用，帮助其解决问题，这就是举一反三——“可复用”。
简单来说，所谓的组织能力，实际上就是组织能够举一反三的能力。
阿里巴巴的各类课程，包括“三板斧”在内，都可以如此举一反三，“可复用”。
在阿里巴巴早期，马云洞察到了一些管理问题，所以他后来提出，要大力培养管理者，而且每个层级的管理者要掌握三招基本功。
最开始，这套三板斧的培训是在支付宝先展开的。
因为当时支付宝团队的问题最大，团队里不只有阿里巴巴出身的员工，还吸纳了很多金融背景的人才加入进来，双方产生了一些文化分歧，还要其他种种问题。
2009年年底，马云曾在年会上点名批评支付宝“烂到极点”；2010年支付宝开始管理改革；2011年支付宝业务突飞猛进，从一名“差等生”变成了“优等生”。
看到这样的效果后，淘宝、菜鸟也先后套用了同样的管理方式，解决了很多类似的管理难题。
三板斧的管理方法，从此就成为阿里巴巴的一个组织机制，发挥起作用来。
