据善世获悉，阿里巴巴在昨日取消了内部系统的“P”序列职级显示，员工在邮件、钉钉、内网等系统中已无法再看到彼此的职级，只能看到所属集团部门。
这是继取消周报、不鼓励低效加班/会议后，阿里内部采取的又一提升组织效率的措施。
对此阿里巴巴集团公关委员会主席王帅在朋友圈表示：“是的。阿里从来不靠职级管理。但阿里永远要直面未来管理的多元性。”
美团联合创始人王慧文曾说：“所有新经济公司里，只有阿里的组织能力过关”。
从过去的“18罗汉”发展到今天的11万精兵，阿里的组织管理赢在哪？
不论是BAT，还是中小企业，管理者们每天都面临大大小小的管理难题。善世今天就跟大家一起深入学习了解阿里巴巴的组织人才管理。
养兵千日，用兵一时
阿里的人才管理哲学
想让员工拼命的企业比比皆是，但能让员工心甘情愿拼命的企业寥寥无几。
阿里算一个，这与马云的用人观密不可分，阿里的用人观非常简单：只有养兵千日，才能上战场时有兵可用。
早在2007年，马云曝出金句，“我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。”
坚持员工第一的马云，让阿里成为了BAT里最大方的一家企业。
阿里的人均薪酬超过32000元，重视员工、厚待员工，员工当然懂得投桃报李。
当企业把人才当成是成本时，就会控制工资和福利的投入，就会只看到短期回报和付出，接着就会看到员工怠工，各种用工风险和劳动纠纷；
而把人才当成资本的时候，才舍得对人才进行投资，把员工转化为股东，与人才一起共享收益，最终让人才给企业带来长期价值，企业和员工持续共赢。
在善世看来，但凡优秀的企业，人才一定是资本，企业也一定舍得对人才进行投入。在人才激励上，阿里是从多方面进行的。
1、软激励营造开放的文化氛围
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。
在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。
2、尊重员工意愿，提供表达空间
“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，员工可以直言主管的不公待遇，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。
用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)
阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。
善世认为，正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。
这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动员工的能动性和创造性。
3、实施赛马机制，激发创新冲动
阿里充分满足员工的施展空间和创新冲动，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经审批，可以放手去做。
集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。
4、自由晋升和转岗，不拘一格
在职位晋升和调整机制上，阿里同样奉行“自由”原则。
阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。
当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配。
结语
正是这样的激励方式，阿里员工个个都是拼命三郎，在阿里晚上11点，整栋大楼依然灯火通明！996只是基本操作，其敬业精神让人肃然起敬！
阿里的员工成就体系，相当于“内在激励”，真正做到了相比“外在激励”，成就和塑造员工的目的，这是真的员工激励。
华为CEO任正非说：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。
进入信息时代，当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张的状态，若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。
在善世看来，而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。
一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。
并且一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顾右盼，使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。
