我们是一个to B服务的机构，有非常多的服务，提高单产是降低销售成本的唯一途径。从全球范围来看，认认真真做to B服务的人，因自己的服务提供了价值，可以向企业要一点打赏。其中一个共性是找B收钱的人不可一日无sales force，从sales force建设来讲，不可一日不重视人均单产。人均单产的提高基本上是所有掌握了一支sales force力量的人越来越关心的事情。我认为在这里有两件最重要的是，第一件事是选人，第二件事是要把握人均单产的本质。优秀的销售是非常难招的。比如有一个idea要卖给你的属下，有一个共识要卖给这间公司，有一个主张，想晋升谁或者开除谁，要卖给你的上级。这个是传统说的三级管理。观察一下周围的人，谁特别善于把一个观点卖给别人？这个人在一个组织当中，他能够赢得资源、赢得支持的机会就更大一些，这种人在任何组织中都不多。优秀的销售管理者就更难找了，我管了十几年的销售，认为一个优秀的销售管理者是千里挑一的。 还有一点，在sales force的建设过程中，早期团队的搭建很重要。如果不是优秀销售出身的优秀管理者，这个都不太容易长出来。选择销售管理者时，这个人不一定做到TOP，但是他要做到优秀，这样一来这个人管理起手下以及研究起问题、克服困难才有基础。从一个创业公司的角度，据我的观察，前五、六个人基本上就决定了一个销售组织的命运，所以组织建设是从选人开始的。将军必出于行伍，宰相则起于市井，还是有规律有道理的。
任何一个组织里面都有四个象限的人，我用两根轴来把它加以区分。一根轴叫好用还是不好用，另一根叫贵还是不贵。所以这四个象限的人分别为：贵而且好用、不贵但是好用、贵但是不好用、不贵也不好用。
通常贵而不好用的人来自于半路出家的空降兵，融了C轮之后觉得自己有钱，便弄点洋的、大厂的人，很常见。不贵也不好用的人可能是早期创业的老熟人，后来发展得有点慢，一时半会儿可能适应不了新的挑战。很贵但非常好用也很常见，通常来自于中期之后的空降兵弄对了。还有就是不贵但是好用，我觉得应该是一个创业公司在出发时就做对了，这部分人是任何一个创业企业的元气之所在。这些不同象限中的人中存在的问题是很明显的，如果不去解决，整个组织的效率就会受到影响。比如疫情期间开工不足，有些公司的客户量用一个销售就可以覆盖，可能其他二十个销售都无事可干。通过这段时间，也会有一部分人在岗位上发现，疫情期间自己身在的公司的管理、组织、生产、防疫、共识等做得不够好，如果自身能力足够便会想更换工作。所以我认为，疫情结束之后会有非常多的人才和岗位挪移，它的强度和烈度要大于任何时间。
我个人对管理成本的看法是，小公司最稀缺的资源其实是所谓一号管理者的注意力资源。一个几百人的创业小公司的资源消耗其实是一个很大的成本。我这里有一个模型叫做白雪公主与七个小矮人，把CEO叫做白雪公主，把7个通常的直接汇报人叫做正常人类，一般情况下如果汇报人太多就容易变成假汇报。
如何来衡量这7位属下对管理成本的消耗？我有一个方法，两个星期复盘一次过去两周你分别和这些人花的时间，包括你心里琢磨的时间。经过几次复盘后，会发现有些人极度消耗一号管理者的资源，这些消耗和产出的价值不成比例，这样就导致其他人得不到你应有的关注和支持，这个组织总体上就会失去公平。重要的位置失去关注，总体上导致效率的降低。
像宠物一般的项目和像宠物一般的人，对组织的效率妨害是极大的。宠物一般的项目意为由于老板或企业内某位大佬喜欢，而一直在进行、消耗许多机器、占用许多工位，却一直没有结果的项目。众所周知，宠物就是用来宠的，项目是用来解决问题的，人是用来干事儿的。如果组织中某个人、某个项目是用来宠的，时间长了周围的人心理上就会出现“呵呵”的态度。如果20%、30%的员工已经对组织倡导的东西、CEO写邮件讲到的东西等开始“呵呵”，这个组织的效率便会大大下降。
一个合格的管理者应该是I think、I calculate、I do，而不是一直采取I feel的态度，从个人喜好出发。我个人认为作为一个企业管理者、创业者，没有太多I feel，它太奢侈了。一个创业者应泯灭自己的人性，满足团队的人性，与团队一起去满足用户的人性，就如同夫子说的“克己复礼”。
我心中认为的一流的CPO是需要跟CEO一样，处于“无我”的一种状态。他只有一个立场，公司与组织怎么好就怎么来。如果一流的CEO身边能站着一个一流的CPO，这会是企业极大的福分，但也是非常不容易做到的。
这三种力量我把它叫做肌肉、肥肉和肿瘤，这些力量与效率、组织消耗、职数、抢了多少机器有关。一磅肌肉与一磅肥肉相差很远。
第一种，如果增加了单位数量的人或单位数量的小组，就增加了倍数的力量，这种就是肌肉的力量，是我们追求的。在这里我不敢说指数的力量，指数的力量往往是由非常厉害的个人带来的，通过其创造力、洞察力、凝聚力的光辉，给企业带来化学反应，甚至是带来核动力的效应，这个比较难实现。大部分时候我们要的是物理力量的增加。第二种是单位数量的人的增加带来了线性的增长，比如组织的sales force的单产是一年一个人200万，增加了20个人就增加了4千万，这种情况就叫线性的增长，也叫肥肉的力量。很多企业都是靠着这样的肥肉撑着规模的优势，很久没有体验到肌肉力量增长带来的身轻如燕的快感了。还有一种，增加的挺多，一直在耗费资源，吸取组织支持，吸引CEO注意，甚至从董事会走到公司前台。但一个季度、一年下来，给到组织在他所服务和发挥价值的领域所增加的力量却是很有限的。这次的疫情给很多组织照了一次CT，有利于看清楚组织中的“肿瘤”。
在技术部门的投入上，一开始看全是成本，但越往后看就越是效率和利益。我确信需要先让带来技术能力的工程师富起来，才能够让公司、让大家一起富起来。所以我们这些年在公司还比较小、比较穷的时候就使劲在这上面下功夫。我们家讲AI讲的就是人工+智能，帮助招募者和求职者精准地实现需求。所以从我们自身的体会来说，超前几年下定了决心在技术上进行投入，渐渐地公司的效率逐步提高。当技术团队普遍自发地去设计工具，用技术解决问题时，意味着公司有了一点工程师文化的味道。技术人员的基础设施建设有着良好的环境、足够的资源、合理的分配和评价体系，其实也是在促进工程师逐步提高他们的自主性。
不管是大公司还是小公司，沟通都是一件难事。组织大到一定规模后，必会使得沟通成本更值得重视。
如何降低沟通成本？首先，从招聘开始，得选择总能明白别人意思、总能让别人明白自己意思的聪明人。其次，有一些故意带来的沟通成本问题，因人设事，照顾有苦劳但没功劳的人，虽然常见，但在业务逻辑上看来，如果组织架构和业务逻辑之间的关系比较远，沟通成本就会相对较高。有一句俗话叫“责权利的统一”。再次，我个人认为能当面说就不要打电话，能打电话就不要发微信，微信不能够非常同步，而且文字不如语言表达得清楚，也容易产生歧义，实在没办法了就发邮件。
最后，两个人之间双边的事可以多做，多边的事少做；干活的人之间多沟通，当官的人之间少说。我认为企业沟通这个事情，从小到大构成了企业最重要的一个成本。
前段时间有一个段子，叫做“如果再不返工，这个公司不太需要我这个事儿也就暴露了。” 事实上，总有那么几个人，平时想不到找他，但他确实在工位上，并且在公司还有很强的存在感。原因在于这些人总会在公司里找别人说点事，组织个会议，又或是发起什么事情，实际上正是因为这些人的存在，才有了这些事，而不是因为组织的生存与发展、思考与行为需要这些人和这些事。
我把这件事放在最后说，是因为我认为它的消耗是非常隐性的。组织里有些人非常受欢迎，但其实做的事情就是在占用别人的宝贵时间。所以“无事忙、害死人”也是一个观点。
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