文章要点：
一、数字化的本质特征
1.连接大于拥有
2.现实世界与数字世界融合
3.所有的变化都是由变化的速度带来冲击
二、数字化时代组织管理的三个判断和一个结论
判断一：数字化时代组织管理与以往不同点
判断二：组织效率底层逻辑改变
判断三：新旧逻辑转换的四个基本原理
结论：组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化
三、获得协同效应需要管理者做出改变
1.管理层的要求：主要假设、价值观、有效沟通、局部利益与整体利益
2.养成卓有成效的协同管理行为
·卓有成效管理者的特征：行动导向、注重结果、愿意聆听、致力增长、懂得欣赏
·卓有成效管理者的行为培养：灰度管理、授权信任、激励激活、技术平台
四、改变从自我开始
·领导者要致力于消除复杂性、创新客户体验，致力于系统整体效率、成为伙伴最大的挑战不在于技能而在于心性
这就意味着，我们对很多东西的理解都需要调整。2020年的春天在疫情的冲击下，所有人忽然懂得：在线化、数字化是个必选项。
当每个人都认为自己要做数字化的时候，其实挑战是非常大的，你的组织一定要能够顺应这个挑战。此次疫情对很多零售企业产生了非常大的冲击，但还是有零售企业做得很好，就是因为它们的整个组织能够快速进入到数字化、在线化，来帮助大家解决需求的问题，反而带来一个逆势的增长。所以我们在讨论数字化这个概念时，一个根本的核心就是你能不能在组织上有所变化和创新。
02 数字化时代组织管理的三个判断和一个结论
数字化时代的组织管理与以往相比确实有一些变化，通过最近七八年的研究，我得到了三个基本判断和一个结论。
第一个判断，数字化时代组织管理与以往的不同点。
第一个不同是个体变得很强大，所以个体与组织之间的关系变了。我们以前都是要求个体服从组织的，但是现在你会发现好的组织一定要找到强个体，这个时候你才可以让你的组织有创造的能力。
第二个不同是强链接的关系，今天影响组织绩效的因素已经从内部转向外部。就像在此次疫情中，不管我们自己的水平多好，影响绩效的因素就是由外部决定的。当影响组织绩效的因素从内部转向外部的时候，我们就要有能力去理解，组织面对的挑战是一个真实的挑战。
第三个不同是不确定性，今天的技术创新与技术创新普及的速度加快，组织跟以往不一样的地方就是它的不确定性，这种巨大的不确定给每个人都带来了巨大的挑战。
第四个不同是组织不再具有“稳态”结构，一定要“似水一样”。
最后一个不同是共生态，我们要致力于共创价值生长空间。
第二个判断，组织管理新旧逻辑之间发生转换，即组织效率底层逻辑改变。
我们在组织管理中比较关注四个根本的问题：组织的效率从哪里来？整个变化的路径是什么？与其他组织成员之间的关系是什么？如何看待组织整体的能力？就像今天很多企业，我们对它很重要的讨论就是它的免疫力够不够，这个免疫力其实就是看组织整体的水平够不够。
数字化使得组织管理新旧逻辑之间发生转换，组织必须是一个整体。比如说公司的营销部门强一点，制造部门弱一点，以前的管理者会认为没有问题。但是今天营销和制造必须得整体强，否则企业可能就没有办法面对这么大的不确定性。
效率来源于协同而非分工。共生是未来组织进化的基本逻辑，企业和所有价值网络成员之间彼此互为主体。
第三个判断，组织管理新旧逻辑转换的基本假设。
我们在组织管理中，需要有一个基本假设，也就是说到底什么东西是重要的，原则是什么，价值观是什么。数字化时代的基本假设也有了变化，它有四个基本的原理。
基本原理一，组织内和组织间的协同成为效率的重要来源。
今天的效率不再只来源于组织内，还来源于组织之间的协同。当你了解数字化时代需要组织之间的协同和效率来源的时候，你会发现讨论整个全球化或者全球产业链转移的话题并不容易，因为它一定是整个系统的全球化和整个产业链之间的整合效率。
只要中国的企业依然保持自己的效率最高、成本最具竞争力，我们在全球的产业链中还是有自己的一席之地。
基本原理二，内外分享机制确立是边界重塑的保障。
一定要帮助你的组织内和组织外，确立一个分享机制。让资源流动与分享不仅仅局限在组织内部，还要到组织外部。
基本原理三，企业要建立基于契约的信任体系。当企业有一个真正基于契约的信任体系的时候，我们才真正能够形成组织间的关联。
基本原理四，从“竞争逻辑”到“共生逻辑”的战略认知转变。从竞争转到共生，调整整体的认知其实才是关键。
这就是整个数字化给组织带来的变化，我把它总结为三个基本的判断，由这三个基本的判断得到一个结论：组织管理由“分”到“合”演进，以获得系统整体效率最大化。
管理中的责、权、利对等，其实是讲了三个“分”，劳动效率是用分工做的，组织效率是用分权做的，人的效率其实是用利益分享做的。所以我们在组织内部强调组织管理的时候，我们其实是用责、权、利对等，就是分工、分权和分利。
但是今天在万物互联的时代背景下，我们要获得系统效率，就必须进行组织内部和外部高效的价值创造。这时就必须与外部协同，而非仅仅关注内部的责、权、利。因此，管理必须由“分”走向“合”，这个过程是为了实现整体的系统效率最大化。
就像今天，疫情使世界各国更加深刻地认识到，一个国家想要真正有效应对疫情的冲击，必须形成一个全球的命运共同体，以开放合作的实际行动携手抗疫、共克时艰。如果我们不能走到这个方向上来，就很难在疫情的冲击下真正找到出路。
03 获得协同效应需要管理者做出改变
想要真正获得协同效应，需要所有的管理者做出改变，只有每个管理者都改变了，我们才可以获取真正协同的效率。
巴纳德曾经给经理人的职能做了一个非常重要的界定，他说“经理人员的职能，重在维持一个庞大而复杂的协作能力的体系”。也就是说，作为一个职业经理人，作为一个管理者，你要做的不是证明自己做得多好，而是能够维持一个庞大而复杂的协作能力的体系，让所有组织内的成员都愿意为这个协作去做努力。
巴纳德的定义告诉我们，经理人员有三项重要的职能：
第一项，提出和界定目的，就是告诉大家为什么要做这件事情。
第二项，发挥促进作用以便获得必要的努力。
第三项，提供沟通的体系，让大家理解我们可以一起来工作，而且上下同欲。
1.管理层对协同管理行为的影响
企业想真正地拥有协同的效应和行为，管理层必须很清楚地知道，自己对协同管理的行为其实是有影响的，这个影响会从四个方面来发生作用。
第一，管理层的主要假设。
管理层需要有一个非常清晰而明确的价值取向。那些能在疫情中化危为机、逆势增长的企业管理层都有个共同的特征，就是在任何的逆境中，都要求保持增长，都要求找到自己的解决方案。这其实就是在说，如何能够有一个真正的价值取向。
在此次危机中，我也给大家写了一本新书《危机自救》，我为什么能在最短的时间内完成这本新书？原因是我也有一个价值取向，就是我们一定要在危机中找到企业的解决方案。
《基业长青》的作者柯林斯有一本书，叫《选择卓越》。当他选择追求卓越的时候，他说其实很重要的在于领导人，想拥有10倍领先的领导力，第一个特征就是要高度自律，这就是领导人的价值取向。
在管理层的主要假设中还要理解，合理的沟通体系能够促进必要的努力。最优秀的领导者并不要求别人为他服务，而是让大家不断地认同组织目标，让大家为共同目标服务。
第三个要理解，有效的激励促进协同行为。华为的18万员工为什么可以力出一孔？原因在于华为的一个非常重要的基本假设，就是不让雷锋吃亏。我们知道雷锋最重要的特点就是合作、奉献、利他，这也是协同行为最重要的特点。华为通过它的激励设计，告诉大家不让雷锋吃亏，这就促成了18万员工的协同行为。
第二，管理层要有明确的价值观。
明确的价值观能够起到非常巨大的引领作用。阿里巴巴能够有这么多创新，能够给大家带来惊喜，很重要的原因是阿里巴巴的价值观是非常明确的。它的新的价值观体系很重要的特征，还是保有阿里巴巴最核心的部分，叫做“因为信任，所以简单”。
很多企业在拥有很多的创新单元、很多的事业单元之后，很难协同的原因是什么？就是因为彼此不信任。所以我们会用一个非常庞大、复杂的体系来进行管理，这样就很难去做协同。
相信“利他导向”。稻盛和夫取得了无数的成就，包括他临危受命解救日航，创造了一个神话。仅用一年的时间就让一个濒临破产的企业扭亏为盈，创造了日本航空史上最高的盈利。他的方法是引领日航所有的员工去理解什么是“利他哲学”。
想形成协同的行为，管理层的价值观具有很重要的作用。如果在价值观里不信任也不利他，就很难去做管理的协同。
第三，管理层的有效沟通。
管理层学会有效的沟通，就能够理解、帮助员工真正去协同工作、创造价值。我在管理沟通中做过非常多的调研，发现非常有意思的一个现象。基层员工告诉我，往往在他们需要高层管理者的时候，会发现高层管理者距离他们非常远。当高层距离基层特别远的时候，其实就很难让基层员工为了共同目标而努力。
拿破仑在滑铁卢一战中彻底失败，他把失败的原因归结于“很久没有跟士兵一起喝汤”。这说明，管理层要让大家为共同目标去工作，就应该有一个与员工沟通的有效方式。
与此同时，管理层如果想让大家能够真正在组织外也做协同，就必须有能力与外部成员做沟通，彼此增进了解，并建立相互的信任与合作。
第四，局部利益与整体利益的关系。
我们在做协同的时候，比较大的管理冲突其实就是局部利益与整体利益的关系。我自己在做研究，以及在带领企业做整体转型的时候，遇到的难题也是这个。这其实是管理实践中非常普遍的现象。
小说《斑羚飞渡》描写了一群被逼至绝境的斑羚身上发生的惊心动魄的故事。七八十只斑羚被猎人逼到悬崖边，悬崖与对面的山谷之间相距六米左右，可是斑羚在水平线上跳跃的极限只有五米。就在斑羚们进退维谷、猎人得意洋洋之际，惊人的事情发生了。
在领头斑羚一声吼叫之后，整个斑羚团队迅速分成两队，一队是非常年轻、弱小的斑羚，一队是年老、强壮的斑羚。当发现年老的队伍中斑羚数量比较少的时候，年轻队伍中就有斑羚默默地走到年老队伍，直至两支队伍的斑羚数量相当。
之后斑羚采用一老一少结对的方式，年轻斑羚开始起跑，老年斑羚紧随其后，一对一对径直跳向对面山谷。跳到悬崖中间的时候，老斑羚正好在年轻斑羚的蹄下，让年轻斑羚借用老斑羚这块“垫脚石”，一下越到对面山峰。而老斑羚则垂直落下山谷，用整个生命保持种族的延续。
这就是局部利益与整体利益中我常常给大家讲的故事。如果没有老年斑羚的牺牲，斑羚种群可能就灭绝了。没有整体利益是无法有局部利益的。
华为内部曾经展开过一次拿掉“部门墙”的大讨论，他们的目标就是通过内部的协同，保证盲人也能共同拼出一头真正的大象。这就是我要求管理者懂得整体协同的部分。
2.培养卓有成效的协同管理行为
协同管理的行为如何做到？其实可以从两个角度去做。一个是拥有卓有成效协同管理者的特征，另外一个是培养卓有成效协同管理者的行为。
我持续研究了非常多能够做协同管理的管理者，发现他们有五个共同的特征。
第一个，行动导向。协同需要信任，真正的信任来自于管理者的行动。
第二个，注重结果。组织内外的成员之所以愿意跟着管理者去做协同，很重要的原因就是能够取得成效，所以管理者一定要帮助每一个成员取得成效。
第三个，愿意聆听。懂得聆听能够帮助管理者从外部获得有效的建议。
第四个，致力增长。尤其是在逆境和危机之下，增长型的思维决定着组织能否持续增长。
第五个，要懂得欣赏。如果管理者有能力去理解、欣赏、信任员工，员工就愿意跟你去做协同。人类在本质当中，最殷切的要求是渴望被肯定。很多管理者职位越高，挑毛病的习惯越多，懂得欣赏的习惯反而在减少，这时就没有办法形成有效的协同。
在了解了卓有成效管理者的五个特征的基础上，我们来看看如何展开管理者的培养。根据那些在协同管理中真正高效率的企业特征，我们会发现培养卓有成效的协同管理者的四个基本条件。
第一，“灰度管理”。“灰度管理”是华为高层管理者必须掌握的管理技能，任正非认为，“开放、妥协、灰度式华为文化的精髓，也是一个领导者的风范。”灰度管理就是要协调各种矛盾，包容各种矛盾，并在各种矛盾中协调出创新和结果。其核心就是倡导包容和协调冲突。
我们在参与华为19级以上的管理层培训时，针对灰度管理这个话题展开过深度沟通。大家都知道从白色过渡到黑色，其间有三百多种灰色。所以你会发现，我们在黑白之间的变化是非常丰富的，高管面对的问题会有几百种不同的情况出现，所以管理者必须有能力去包容。
第二，授权信任。也就是说我们可不可以真正建立彼此间的信任，帮助人家成功。
我从事组织管理的时间很长，从事组织教学、组织研究的时间更长，组织系统真正的作用是帮助人成功、鼓励人成功。如果整个组织系统不能帮助组织内的人获得成功，管理者不能鼓励员工真正地成长起来，这个组织系统其实是没有存在意义的。
我常常看到我们的管理者会让员工很泄气，本来他不讲话可能还好一点，等他一讲话员工都泄气了。这其实就没有办法建立授权和信任，让员工能够得以成长。
第三，激励激活。我看过非常多优秀的企业，能够让很多员工有创造力，其实就是它们能够不断地激励和激活员工的创新积极性。
谷歌独创了“20%时间制”，允许工程师用20%的工作时间自由研究自己喜欢的项目，甚至可以与本职工作不相关，鼓励员工与其他部门的同事相互合作、共同创造。20%的时间其实就是一个激励激活的方法。
类似的还有腾讯的“活水计划”，这些完全不同的做法，其实是用不同的激励方案，激活组织成员，从而获得真实的绩效。
第四，技术平台。企业要有能力去做真正的技术赋能，我们今天之所以可以大范围讨论协同效率，就是得益于数字技术和平台技术的发展。
04 改变从自我开始
面向未来，管理者需要做出正确的决定，致力于两件事情：
第一件事情，致力于消除复杂性、创新客户体验。如果整个管理让内部变得非常复杂，其实管理者就没有办法去面对外部巨大的变化，所以管理者一定要致力于消除复杂性。只有消除了这个复杂性，才能让顾客感知到全新的体验。
第二件事情，致力于获取系统整体效率。管理者想获取系统的整体效率，就要想办法与所有人成为伙伴。
最有效的领导者能够不断地审视自己的信仰，是不是真正地服务于业务、服务于顾客，而不是去关心自己是否正确。如果领导者只是关心自己是否正确，其实就没有办法真正做一个协同管理的领导者。
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