“以人为本”这个词语，大家耳熟能详，但是做到很难。
我父亲是上世纪六十年代的大学毕业生，学的是飞机设计专业，但是后来被分配到了电视机厂工作。在我小时候，他就跟我讲过，在以工业化为主的计划经济时代，电视机的设计其实主要就是电子电路的设计，基本不考虑用户体验。在电子电路设计主体以外，还有一部分机械设计，负责把各个零件组装到一起。最后才会考虑做一些所谓的结构设计，也就是我们现在通常讲的工业设计。
在那个时代，“以人为本的设计”，也就是结构设计符合美学观点，是非常弱的部分，甚至是可有可无的。这就是我们国家在上世纪八十年代以前的状况。
当然，这并不意味着发展到今天，设计思维就深入人心了。我们依然可以看到生活中有很多非常简单粗暴、甚至没有任何美感的东西。因为，“以人为本”不是一个人类自发的过程，需要后天学习和训练才能达到。
1.以人为本的设计
以人为本是一种解决问题的方法。从设计对象开始，结束于专为满足他们需求而创建的全新解决方案。简单来说，“以人为本的设计”就是要和设计对象产生共鸣，从设计对象的角度寻找解决方案。
2.设计思维
设计思维是一种以人为本的创新方式，它借鉴了设计师的工具，将用户需求性、科技可行性和商业延续性结合在一起。这个概念其实不复杂，但是真正要做到很难。
体现在具体工作上，设计思维一共有六个步骤：定义问题、收集灵感、聚焦平台、深层创意、动手尝试、实验学习。
值得注意的是，这不是一个简单线性的过程。也就是说，它不是单向的从左向右的流动过程，在这个过程中，方向可能往前走，也可能往后退，也可能两者交替交叉进行的。
比如，在收集灵感、聚焦平台、生成创意的这三个步骤上很顺利，但是生成的创意有可能行不通，就需要重新找灵感、聚焦，重新生成创意。
这是一个不断尝试、不断试错、不断纠正、不断学习的过程，这也是为什么创新很困难，因为大部分人习惯于线性思维，习惯按照1→2→3然后又3→2→1这样走，这符合人的一般性的心理习惯。
我们生活的一个颠覆性的时代，从这张图可以看出，标准普尔500指数成份股公司的平均寿命越来越短，而且还会继续短下去。
有一家很有名的公司叫海南航空公司。17年前，非典时期，海航发现他们的国际航空运输业务收益惨淡，所以开始寻找一种不受制于这种单一运作的模式，逐步走向了多元化经营。于是，在后来的17年中，海航取得了长足发展，足迹遍布全球各地，成为了著名的海航集团。
但目前，海航集团已经被债权人接管，结束了这家企业的寿命，海航这个公司名称可能会继续存在，但是这家企业的实质已经发生了根本性变化。这说明公司被颠覆、被淘汰的速度越来越快。
会计课程中有一个基本的会计准则叫做“假设公司永续经营”，但是我觉得在未来，公司永续经营越来越不能想象了，因为公司的平均寿命都只有15年不到。
实际上，我们一旦不把它当成永续经营的话，可能反而会让我们把事情做得更好。比如，美剧有个特点，一上来很惊艳，剧情发展得非常好，但是越到后面，越走下坡路了。为什么？因为主创人员的灵感衰竭了，演员演累了，观众也看累了。所以不如把这个剧集结束，重新开始新剧，人员重新组合以后，反而能创新出新的火花来。
给大家看一张漫画。在酒吧里，一个男人和一个女人说：“我的初创公司是如此地具有颠覆性，我们颠覆性地颠覆了其他颠覆者”。总之，在未来，颠覆将是一种常态。
我曾经很好奇什么样的人会是开初创公司的人，什么样的人会是想去颠覆的人，后来，我读到了著名心理学家阿德勒的一本书，叫《自卑与超越》。书里提到了一个很有名的寓言故事：小孩子跟父母去动物园，看到狮子以后，小孩子通常会有三种反应：第一种是非常害怕地躲在妈妈背后，寻求保护；第二种是虽然害怕，但是会往后退几步，保持安全距离去看狮子。第三种小孩子非常勇敢，把手伸到狮笼里，想去戳一戳狮子，看看到底会怎么样。
第一种反应的人是比较胆小的，寻求强者保护，这类人比较适合打工。第二种反应的人虽然害怕，但是敢于面对自己内心的恐惧，勇敢的站起来，这种人比较适合当领导或者经营企业。第三种反应的人胆子太大了，完全忘记了危险的存在，就比较适合开初创公司。当然，大部分去戳狮子的小孩，最后都是非常悲惨的结局，大部分新创公司最后也会倒闭。
设计思维能做的不是避免失败，失败是新创公司的一个必然风险。但是设计思维能够帮助企业规避不必要的风险，它会告诉你，“不要去戳狮子，可以戳一戳猴子”。也就是说，设计思维的目的是帮助整理思维，从而做出更有利的决策以及用比较好的方式规避风险。这是设计思维对组织和商业的基本价值。
以人为本的设计能够解决哪些类型的问题？简单来说，分为三种：一种叫复杂问题；一个叫以人为本的问题；一种叫改变游戏规则的问题。
其实，所有问题，一旦把人拿开就简单了，放进人就复杂了。
我以前在一家企业的工厂里工作，当时遇到一个很有趣的话题。很多工程师工作做得不错，于是提拔为主管，但管人却管不了。因为以前管机器很容易，只要每天注意保养、三个月检修一次、一年大修一次，就能用10年。但管理员工要每天跟人谈话、鼓励和表扬、提出建设性意见，还要调薪水、升职……可即使每年都涨了工资，但有的人三年以后还是辞职不干了。
因此，工程师比较善于处理机器的问题，不善于处理人的问题，当把人放进去，问题就变复杂了。
所以，组织管理要用创新思维、以人为本的设计思维，这样才能很好的解决这些问题，这也叫做创新成功率。设计思维已经被很多企业用过，都取得了相当好的成果。某项研究报告显示，使用了设计思维的组织会获得比传统组织高出76%的成功率。
1.树立学习心态
爱因斯坦说过，我们不能用创造问题的思维模式来解决问题。如果用牛顿经典物理学的思维方式是不可能创造相对论的，也就是说，不能用原有的思维模式来解决新问题。
创造性的思维解决模式并不意味着复杂，并不是只有聪明人才能解决，有时候很简单，就怕想不到。例如人类很早就发明了轮子，很早就发明了箱子，但是给箱子装上轮子的拉杆箱，却直到1970年代才出现。这么简单的事，以前就是没人能想到。
2.偏向行动
实际上，人们表达自己想要的东西和人们真正想要的东西有很大的不同。
婚恋网站都会要求注册者填择偶要求。女生一般希望男生有事业心、有爱心、诚实可靠……这些是表露出来的偏好，但实际上真实的择偶偏好是什么？婚恋网站做了进一步的调研，结果发现，这些人最后在网上挑去相亲的人都是外貌比较“帅”的。
事实是，大部分女生都是“外貌协会”，她们表露的择偶要求和实际的择偶标准有很大差异性，甚至是背道而驰的。所以，要想知道一个人到底是怎么想的，不能只看他说什么，还得看他的具体行动。
需求和付出代价是两件事情，所以当我们做事的时候，不要只看他说什么，要看行为，因为只有行为才能表达真正的需求。
3.适应不确定性
大家看一下这张图，我们把设计思维的六个步骤罗列了一下，但是要注意形状——两头大中间小，可以叫双钻石型或者哑铃型。大的部分代表发散，小的地方代表约束。
发散就是不去设定规则，充分允许所有人开放式发言，并且不做任何价值判断。
大家可以试试，跟一个亲近的人聊天，然后把你们的对话录音5分钟，我可以打包票，在对话中，你至少有20次在做判断。很多时候，你都不能把对方的话听完，因为这就是人的本性。
我建议，用设计思维做创新，就要培养一种新的精神，就是发散的精神。当然，发散会带来一个副作用，就是不确定性。
我做咨询顾问时候，发现很多企业领导者都非常喜欢意见箱，鼓励大家发表意见，但是他又很怕听到他不爱听的意见，这就是一种对不确定性的恐惧。
4．放弃自己的想法，支持他人的想法，好主意可能来自任何地方
真正做到发散后，你会发现对企业也好、对组织也好，对家庭也好，有用的东西，不一定来自领导或强势地位的人，可能来自任何人。如果你用一些方法限制了发散思维，不能让所有人畅所欲言的话，就会失去很多机会。
图形设计软件公司Adobe曾经搞过一个内部活动，鼓励员工们的创意。公司发给每个员工一个红盒子（Red box），盒子里边有一些工具，还有1000美元。员工可以用这1000美金去实现他的某些想法，看看最后是否能帮助公司创造出新的业务模式或产品。
我相信，这一点很多企业都做不到。虽然很多企业鼓励员工创新，但是有复杂的审批流程。
一般流程是，员工有想法先交上来，先是组长批准，然后部门经理批准，再然后公司高管召开会议，最后董事会批准才会投资。因为很多管理者不相信员工，他们担心把1000美元发给员工，万一员工拿去吃饭怎么办？这就是他们与Adobe领导之间的差距。钱花掉就花掉了，因为创新有很高失败率的，1000美元花完了没有创新成果也很正常。
努力不一定成功，但不努力肯定不会有机会。从另一方面想，员工花了1000美元，心情很愉快，这对企业也是件好事。假如真有人用这1000美元取得了成果，这能让企业获得更大的收益。
因此，我认为企业应该允许员工实施自己想法，当产生一定成果以后，组织再跟进，而不是从一开始就把束缚员工当做最重要的事。
但是，当一个企业去鼓励别人提出创新想法时，不要指望好想法能像一场海啸一样来临，真实的情况可能就是涓涓细流。企业要做的就是把涓涓细流变成一个巨大的海浪。
以前，我所在的企业也用过类似的方法，提出一个口号叫“you can make a difference”，让每个人都提意见。其中的关键就是领导者要把自己放空，用空杯心态去迎接新的想法，看看别人想法的可取之处。
根据我的了解，采用“以人为本的设计”具有以下优势：
创新有三个要素，缺了任何一个，恐怕都不会是一个很好的创新模式，也不会成为一个持续的生意。
1.用户需求性
在创新时，每家企业首先想到的都是客户，但很多时候，企业不知道客户想要什么，因为客户表达的需求和实质需求有很大差别。
福特汽车的创始人老福特先生说过：不能直接问客户要什么汽车，在还没有汽车的时候，客户意识不到他需要一辆汽车来替代马匹，他只会说我要一匹更快的马。
2.科技可行性
历史上有很多发明，但没有流传下来，这不代表它们无效，它们只是没有找到合适的客户，或者没有在商业上获得持续可发展的进程。
比如，现在飞机是跨洋长距离交通、运输的唯一解决方案。其实，1920年，有一项发明叫飞艇，功能堪比飞机。最早的飞艇里装的是氦气，但后来为了保持长途航行，把氦气改成了氢气，因为氢气更轻，燃烧效率也更高。但是，众所周知，氦气是惰性气体，氢气是易燃气体，后来也就发生了著名的1930年齐柏林飞艇爆炸事故，死了很多人。从此，所有的飞艇研发都停下来。
但大家可以想想，其实在1920、1930左右，飞机也是有安全隐患的。但是机缘巧合，飞机一直没发生过因为自身先天缺陷造成的特别大的事故，所以飞机的研发也就没停滞过。一直到今天，飞机成为主流的越洋交通工具。
3.商业延续性
如果一家企业只考虑商业模式，不考虑用户、科技，会出现什么情况？
商业模式一般分两种，一种叫B2B，针对企业用户；另一种叫B2C，针对商业用户。但是，在中国出现了一种新的模式，叫B2VC，就是专门针对风险投资。于是，出现了很多亏钱但还在继续吸引投资的企业，比如瑞幸咖啡。瑞幸现在虽然已经成功上市，但它从来没赚到钱，而且打出牌子说它就不想赚钱。瑞幸的商业延续性好像不是在商品和服务本身实现的，而是在资本市场实现。
总之，三个要素要同时满足才能叫做创新。
那些只在乎自己可以做什么的人，我们称之为艺术家。比如说画家，画家不在乎观众想看什么，也不在乎自己的画能不能卖出去。
那些只在乎用户的人，我们称之为佣人。他们把用户当成上帝，完全丧失了自我，这在现代社会越来越被证明是不可行的。
那些只考虑商业模式的人，我们称之为投资商。
1.业界领袖选择设计思维的原因：
具体来说，IBM很早就运用了设计思维，设计思维的运用位这家公司带来了以下影响：
数据显示，IBM运用了设计思维以后，产品上市速度提升了两倍，设计时间节省了33%，开发消耗减少75%，投资回报率提升了300%。
有一家做飞机发动机的企业，他们用设计思维对业务模式进行重整以后，大大改变了内部员工的服务态度。
①第一阶段：盈利模式靠卖发动机，一台飞机发动机动辄几百万美元，卖完以后与客户的关系就基本结束了。这时候，航空公司客户发现维修工程师很懒，甚至有时候打电话催，都不一定来修理坏掉的发动机。
②第二阶段：发动机成本价交给投资公司，靠维修赚钱，卖的是服务。这时候，我们发现服务工程师的态度发生了变化，他们变得非常积极，出现故障就去修了。
③第三阶段：发动机免费发给航空公司用，维修也不收钱，而是以发动机正常运转的时间收费，卖的是结果。这样一来，维修工程师全部主动跑到航空公司上班。飞机在地面的时候，他们就会主动认真做好维护保养。飞机出现小毛病，他们比航空公司都要着急去修好。因为飞机停在地上不能飞的时候，他们无法赚钱。
疫情期间，有一个帖子在网上火了。云南有一家民营企业的CEO和HR总监发生了争执，CEO说HR总结的报告数据很详细，但是不靠谱，不能急公司所急。CEO最急的是能不能停发员工工资，让公司撑下去，而HR总监说这在法规上行不通，有很多争议。最后，这家公司内部发布通告，决定撤销人力资源部。
从以人为本设计观念出发，人力资源应该表现出对员工的同理心，了解员工的日常工作、总体目标和工作感受分别是什么。这是我们惯常的思维模式，用这个方法在大多数情况下也可以做得很好，但是有时候你会遇到一项挑战——管理者对我们也有很多的要求。
我认为需要换个角度对人力资源职能重新进行设计——我们要像医院一样管理人力资源。大家知道，医院有很多科室，但是大致来分有三类：
我们用同样的方法来界定人力资源工作：第一类问题叫做急诊问题，比如员工罢工，这时没有时间做调研、写报告，需要马上给出方案。第二类问题叫门诊问题，就是没有时间压力、相对比较正常的问题，比如调薪、招聘、培训体系的建设等。第三类问题叫做保健问题，就是那些老板不一定会找你，而你要主动思考、解决的问题，比如公司的企业文化建设、员工情绪、心理关怀、福利项目等。
事实上，很多人力资源部都不是按照这个结构去设计的，所以通常无法有效解决突发问题，同时也很少去做一些长期的规划性建设。
同理心要求站在别人的角度思考问题，这很难做到。
比如劝一个人吃素，就很难有成效。吃素好对身体好、吃素更环保、吃素的人道德高尚……这些理由都很难说服一个人成为素食主义者。一般人不肯吃素的主要原因和主要障碍是什么？因为肉好吃。所以要说服一个人吃素，就得找到跟肉菜一样好吃的素菜。
这就告诉我们一个道理：如果你想说服别人，不能站在自身的角度上去想，要有同理心。
还有一种典型的没有同理心的人，他一定有句口头禅叫做“必须的”。他的观念所有都应该接受、必须接受，他的一些先机假设都是不能被挑战和质疑。
从这个角度来说，一旦用了设计思维对人力资源进行设计，就会有很多触发点。比如，招聘的“招”字，是有立场的，以企业为主，是我招你进企业。但是，香港地区的用词会有不一样，叫“请人”。这就是企业是不是有同理心，是不是到对立面想问题。
现在的00后员工是不会被“招”聘的，他们要的是被说服、被吸引来你的企业工作。企业不能用以前的态度说，看看你的能力适不适合我的岗位，而是要去打响企业的广告，吸引求职者，“请”求职者来。
如果企业不能表现出同理心，不能站在求职者的角度想问题的话，招聘方式就会一直是非常老式、强压的，而在未来遇到00后员工也大多都是很有主见、很有思想的人，恐怕等不到面试结束，他们就已经离开了。
展示同理心对于组织来说很重要，有61%的员工和76%的CEO同意这个说法。
具体来说，35%的人愿意在同酬的条件下跳槽到另一家更有同理心的企业，40%的人愿意为有同理心的雇主工作更长时间，56%的人会留在一家能理解他们需求的公司。
这里说的同理心是指双方的理念比较接近、能够互相为对方思考，即使有分歧也能达成更好的谅解。
同理心不是先天有的东西，而是后天要学习的东西；设计思维也不是先天的东西，而是需要后天学习一种能力。
任何一个把创新单独作为战略举措的企业，通常都不会做好。因为创新不是一个单独的举措，而是要贯穿所有决策。
创新并不只是研发部的事情，企业的每个人都应该参与到创新中来，并且将创新建立在对最终用户的直接洞察之上。
B2B企业不光要研究公司怎么赚钱，还有研究你的客户是怎么赚钱的。B2C企业就应该研究如何实现客户个人的增长，只有研究透这些问题，才能决定你提供的产品或服务在这个过程中起到什么作用。
我曾经在一家物流企业工作，这家企业为惠普做电脑维修零配件的配送服务。那时候，每周一都会有很多问题，出现很多订单滞留。
后来，我们对惠普做了一个深入的访谈，得知他们的订单流程是维修店产生订单交给惠普的客服部门，然后总部再发给我们物流公司。一般人们修电脑都是周末比较多，但是惠普的客服部门周末休息，所以订单就滞留在系统，等到客服周一上班才能得到处理。
后来，我们建议应该开放周末的时间，从而让维修订单的运转更顺畅。他们接受我们的建议以后，惠普的售后KPI得以提升，我们的业绩任务也完成了。
所以，B2B企业要去帮助客户服务好他的客户，这是创新战略的一个要素。
迪士尼本身并不是一个创意型公司，而是做娱乐产品的。这家企业的好点子可以来自任何地方，因为他们有一种创新计划、快速行动、快速失败的文化，这也是创新很重要的一点。
最后，创新是一种可以习得的技能，设计思维也是一种可以学习的能力。
同样，苹果公司也认为客户只会表达一个笼统、模糊的需求，所以他们会让客户需求先经历一个务虚的过程，再转成实际产品和服务。
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