*本文整理源自华夏基石副总裁张小峰的文章，首发于公众号HR赋能工坊，由于篇幅原因，本文略有删减。
HR逐步CEO化有两方面的趋势：一是HR升级为CEO，二是CEO亲自下场管人力。
1. HR升级为CEO
在人力资本时代，如果HR具备全面的经营、管理和人力资源知识，以及对人性的深刻理解，其就可以担任企业的一号位，就像过去财务总监逐渐晋升为企业一号位一样。因此，对于优秀的业务型HR来说，一定要坚持下去，因为你们的春天即将到来。只要你们具备足够的实力，就能拥有更广阔的事业发展空间。
2. CEO亲自下场管人力
人力资源工作越来越重要，但是好的HR一号位很难找，不得已，CEO亲自下场管人力。好在机会在于，HR跟一号位互动时间久了，会提高格局与认知。因此，HR要不断提升自己。
HR逐步CEO化，这不仅打开了HR的成长空间，也对那些不专业、不靠谱的HR带来了挑战。“面子是别人给的，脸是自己丢的”，如果你工作表现不佳，不要归咎于领导，而应该深刻反思自己的问题。
年轻人跨越阶层的可能性在变小。第一，房地产不景气，房地产行业提供的高薪机会可能正在减少。第二，互联网泡沫越来越小。第三，创业成功率越来越低。高发展、高回报的机会逐渐缺失，这些因素都促使年轻人更加看重工作的稳定性。这对国企和民企HR的工作有何启发？
1. 国企HR需要思考
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学会掐尖，看当下，更看未来，将潜力测评纳入招聘环节，并作为重要依据。
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激励激活一流人才，不仅仅是提供物质上的奖励或职位上的晋升，更要营造一个能够激发人才潜能的环境。
2. 民企HR需要思考
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提高雇主品牌和吸引力。
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持续提高人效，以高工资提高组织吸引力。
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加强人才发现，做好潜力评估，沙里淘金，不做摘花人，要做养花匠。
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打造更加包容的机制和文化。
DEI指的是多样性（Diversity）、公平性（Equity）、包容性（Inclusion），人才主体意识的自我觉醒以后，对社会舆论又有一定的监督，加上人才客户化的趋势，必然导致人的管理难度越来越大。
在管理上，我们应始终坚持向善。在企业中，应给予人才更多的自主权和话语权；尊重多元的价值观，尊重工作和生活相平衡；经营人才比经营客户更为重要。
在行业，出现两个很火的概念，一个是一人公司，一个是创始人模式。
一个人一个企业是新型的经营方法，专注变得更好，而不是变得更大，每个人都应成为自己的CEO。保持小规模则无须成为任何事物的垫脚石，也不会承受商业失败的风险。
而创始人模式强调创始人在公司发展过程中的深入参与和直接管理，这种模式主张去除传统的金字塔式管理层级结构，鼓励创始人深度参与核心业务，以动态、敏捷的方式引导企业战略，推动创新。
HR要积极主动拥抱人工智能，树立AI信仰，追求少人化。此外，我们还需要关注数字资产的永生，通过数字资产永生，实现组织的数字永生。
当然，人工智能是无法替代HR的。尽管许多大模型提供了丰富的信息，但这些只能作为参考。HR真正需要的是个人智慧与经验，这是AI所无法替代的。
AI并不会完全取代人类，但掌握AI技能的人类将更具竞争力。数智化就是先进生产力。
微笑曲线是一个重要的经济学概念。微笑曲线的两端代表着高附加值，而中间部分则意味着附加值较低。因此，如果我们如果不能站在微笑曲线的两端，我们的产品或服务附加值必然较低。
在提升人力资源效能的过程中，我们强调的是往微笑曲线的两端发展，而不是简单地裁员。人力资源效能，反映人的投入产出，即“人均绩效”的意义，表达的是人员投入产出的平均情况。
很多企业在追求人效时，往往只关注投入，忽视了产出。然而，人效的第一性原理是关注产出。
我们过去把考核的比重放得太大了。考核的比重为什么这么大？能不能不考核？查尔斯·汉迪提出的一个概念，管理的本质就是教育，如果管理的本质是教育，那么在家教育孩子时，我们是否会为他们设定KPI？
把考核的思路转变为运营的思路，将激励与考核脱钩，让激励和考核的价值更加纯粹，把绩效考核升级为目标管理，通过管好过程，实现组织目标，考核转变为运营之后，定性评价也许会成为评判人才的主流。
从考核的视角转向运营的视角，考核才分好坏，运营只看如何持续提升。
共享机制实践案例：
1. 华为的获取分享制：华为的获取分享制是一种典型的共享机制。通过这种机制，华为将员工的奖金与企业的经营业绩直接挂钩，使员工能够根据自己的贡献获得相应的回报，这种机制很好激发了员工的积极性。据了解，任正非在2024年的持股比例已降至0.58%。
2. 京东三毛五理论：刘强东提出，如果有机会赚一块钱，京东只拿走其中的七毛，三毛留给合作伙伴，七毛中的三毛五留给员工福利和年终奖，剩下的三毛五留给企业未来的发展。
过去是分工资、要工资，现在是赚工资，过去是老板发工资，未来是剩余价值，人才分享先行，剩余的再分享给老板，过去是给老板打工，未来是给自己打工，顺便释放老板的企业家精神，帮助老板也实现价值变现。
比如多能工趋势的兴起，丰田的精益生产方式强调多能工的培养，即员工能够胜任多个岗位的工作。这种多能工模式不仅提高了生产效率，还增强了企业的灵活性和应变能力。
比如知识性工作者的岗位角色也在模糊化，建设银行浙江分行岗位角色一体化：银行把一个人的原有工作职责进行拆分到岗位职责、部门任务池和公司任务池中，可能原来需要做的100件事情只需要做50件，剩下的50件在部门任务池和公司任务池，大家可以一起抢单。对于强化内部协同、工作多样化和复合型人才打造，都有极高的价值。
未来定岗定编定员的价值会越来越低，因为岗位完全模糊化，组织边界被打破，内部人才市场流动会越来越畅通、频繁且高效。
随着社会的加速发展，企业需要突破组织边界，构建更加开放和协同的人才生态。人才生态运营的核心在于实现资金链、人才链、业务链、创新链、产业链和区域链的深度融合。
这种六链协同的模式，使得各链条之间的资源要素能够自由流动和优化配置，从而推动企业和社会的高质量发展。人才边界被打破，内外部人才没有属性的区分，劳动契约向价值契约转变。
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