部分企业做业绩评价的出发点都在于，公司人多了，不好管了，看不清每个人的工作以及工作的效果，因此期望通过某种量化的工具来对员工的贡献做出正确的评价，从而对员工进行奖金的分配，以此来激励员工。
但现实的状况却是企业耗费了大量人力、物力测算各种数据，力求公平的做出评价，但最终的结果却是员工的怨声载道。
为什么一个看似很好的管理工具，最终却是吃力不讨好呢？
要找到上述问题的根源，首先我们要搞清楚企业为什么要做业绩评价。
经营企业如逆水行舟，不进则退。因此我们要通过业绩评价牵引企业目的、目标的实现。
如何牵引？
第一，企业必须要明确通过建立何种竞争优势（即企业的战略）获得顾客的青睐并击败竞争对手；
第二，通过战略明确出各事业部、各部门以及每位员工所应承担的课题（即员工努力的方向）；
第三，将业绩评价与课题的解决挂钩，就能牵引企业实现其目的、目标（即战略）。其次，业绩评价的目的是为了引导员工：以何种方式工作才能取得好的业绩。这才是对企业最有价值的事情。
因此业绩评价不是给员工贴标签或是分钱，而是为了改善员工的业绩。
基于上述对业绩评价的认知，我们再来看看什么是能力主义的业绩评价。所谓能力主义的业绩评价，肯定不是只管“目标”的结果性评价，但也不是只管“对策”的过程性评价，而是对整体的评价。
“整体”的意思是，首先我们要明确目标，然后根据目标分解出相应的对策，理清目标和对策之间的逻辑关系，从而确保目标的达成。
那么，能力主义的业绩评价又是如何做到让员工心服口服呢？
之所以大家会觉得评价结果无法让员工心服口服：
其一，在过往成果主义导向的业绩评价制度下，上级管理者几乎是甩手掌柜：月初制定目标，月底检查目标是否达成，然后根据目标达成的状况给员工分出优、良、中、可、差。对员工实现目标的过程没有给予关注或关注度不够，导致员工觉得是否达成目标是自己个人的能力，跟上级管理者无关，因此双方产生对立的关系。
其二，评价由人（上级管理者）做出来的，而每个人都有主观性（感性），因此会导致评价结果缺乏公正，从而引起员工的不满。
因此，要做到让员工对评价结果心服口服，上级管理者不仅要明确目标，更重要的是和员工一起就达成目标的对策进行分解，并理清目标和对策之间的逻辑关系。
同时，在对策实施的过程中不断的对员工进行指导，因为上级管理者全程指导了对策实施的过程，从而对下级的能力了如指掌，这样一来业绩评价就是贯穿在员工整个工作过程中的，期末的业绩评价只是对日常评价的汇总而已。
但我们需要注意的是，上级管理者对员工的指导必须是有效的，是能帮助员工提升能力，从而实现目标的。
因此，我们必须在指导过程中学会充分运用PDCA循环的思维方式，通过这一思维方式建立起自己的理性（客观性和逻辑性），唯有做到这个点上，才能使得员工对业绩评价心服口服。
上级对下级工作进行指导的过程也就是PDCA（计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、行动(Action)）循环转动的过程，每转动一次，员工（包括管理者自身）的能力都会上一个台阶，员工自然而然也会心服口服。
除此之外，我们还要意识到一点，在评价员工时切忌使用抽象的词汇，如“很好、一般、不认真”等等，而要用具体的事例，明确的说出员工在哪个事情上做好了，具体是怎么做的，达到的效果。
员工可以从具体的评价中得到精神的激励，其它的员工也能从这位员工的事例中有所收获。
企业经营的本质就是培养人材，只有人材成长了企业才会成长。因此，所谓心服口服的业绩评价并没有什么技巧，唯有上级管理者不断通过PDCA的循环用心指导员工！
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