某求职者小朱到某互联网大厂应聘薪酬专员，经过简单交谈后，面试官问小朱：
“你知道薪酬管理都管什么吗？”
小朱心咯噔一下，这个问题还真没想过，我想静静地算一算工资，最多跑一趟社保局，难道薪酬管理还有什么高大上的内容？
心生疑惑的HR们不妨思考这几个问题：
发给员工的工资和企业的效益是否成正比？
为什么员工总是抱怨工资低，要求涨薪？
每个岗位、每个员工发多少钱合适，才能让大家心服口服？
各个岗位工资和业绩奖金该如何分配，才更有利于提升公司业绩？
如何通过薪酬机制实现优胜劣汰？
如果你心里没有这几个问题的答案，那说明公司的薪酬体系亟待改进。
01
用机制、授权、文化激发组织活力
企业不论大小，想要激发组织活力，都可以从这三个方面来着手。
在善世看来，搭建基础的机制，如人才激励体系、任职资格体系等，这是释放员工活力机制的保障；
授予员工基本的知情权和参与权；
打造尊重和认可人才的文化。
例如：
大家都说海底捞学不会，为什么学不会？
海底捞的服务员有很多基础的决策权，但一般企业的基层员工是没有决策权的。
权力给到位，活力就会被激发。
一般来说，权利分为四种:
决策权、建议权、参与权和知情权。
其中知情权是最基础的，再给员工一些参与权和建议权，员工的活力就会被激发出来。
开中高层会议时，摆一排椅子让优秀员工列席，这就是最简单的参与权。
02
有效的激励，上接天气、下接地气
每个年龄段的员工想要的东西都不一致，相比“薪酬福利”，现在的年轻人更注重工作氛围开不开心。
针对这种情况，管理者做绩效管理时，要深入到员工实际的工作场景中，对他们进行高业绩鼓励，同时把绩效评估作为管理工具，静等花开。
在善世看来，做福利体系和激励体系一定要接地气，要知道每个序列，每个年龄段的人才到底要什么。
很多企业认为绩效管理就是罚钱，是负激励，但是绩效管理真正做的好的企业，是以正激励为主。
针对绩效管理，有两个概念。
1、指标不是结果，要通过指标分解，把结果指标变成过程指标。
2、在绩效辅助和绩效改进的过程中，要重点关注关键绩优员工，给他们一定的激励。
在善世看来，中高层管理者可以把绩效管理分解成绩效计划，用绩效辅导绩效结果，把绩效评估当做管理工具，而不是人力资源工具。
03
做人才激励系统，组织、薪酬、绩效不可少
在善世看来，人才激励系统分为三部分：
1、组织岗位体系，解决员工的活力问题；
2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题；
3、绩效体系，解决员工的压力问题。
一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。
原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。
在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。
目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。
所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。
例如，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。
或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。
两种方式，新员工的感受度完全不一样。
对组织进行有效激励，好的薪酬体系设计很关键。
在善世看来，一个漂亮的薪酬方案，诊断评估的全面性、数字来源的科学性、薪酬激励的及时性等方面都是薪酬设计成败的关键点。
-THE END-
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