其实很多HR会问，为了完成业绩，我深夜还在加班挑选简历，可是为什么升值的却是那个来了不到三个月的小张呢？
小庄HR觉得十分难受了，自己战战兢兢的在岗位上工作两年了，老板吩咐的任务，没有哪一件是不完成的。怎么到现在加班的是自己升值的却是别人呢？现在还拿着两年前的工资，突然就觉得这么努力都不知道是为了什么，也不知道自己到底是在干嘛，小庄崩溃的哭出声。
其实不止是小庄遇到了这种问题，其实大部分HR都遇到了类似的问题。自从互联网业务产生后，传统的HR遇到了的挑战可谓是前所未有的，疫情之后这个问题就更严重了。
大概五六年前，在一个有专家、管理、学者的行业峰会上，大家问老板说：你在公司里最信任的人是谁？老板说：我最信任的两位，一位是我的财务负责人，一位是我的HR负责人。
可这两年，却发生了很大的变化，问老板最满意的人，回答里已经没有“HR”的声音了。
因为现在业务转型的变化特别快，就像这张三棱镜一样，老板的需求像光照，从来就没有改变过，要的就是经营结果。而人力资源部就像一个三棱镜，老板的光照照到之后，折射出各种颜色的光。
HR每件事都按照老板的期待去做，产生了千奇百怪的项目，比如说执行力项目、职业发展、人才盘点。可是常常一年辛辛苦苦做十几个项目，到了最后，老板却说，这根本没有达到我的要求，这不是我想做的……
其实就是HR没有系统性框架，没有建立标准形成一套完善的打法，所以应对老板散碎的需求时，经常应接不暇。
变量的组织环境下，对HR系统、框架性的要求会更多。
HR原来的职能是6大模块，相对分割一些之后做了三支柱；但事实上现在OD的概念开始要求HR，把从战略到执行的全业务模块贯穿，需要心里有一张从战略一直到员工行为和满意度的大图。
所以对于HR来说，需要有一张战略的地图，也就是心中要有一个框架，系统性地去解决一些问题。
比如现在一些公司要求HR做事情之前，要像阿里的6个盒子那样，做整个系统（组织）的诊断。过去这种经典环节，都是交给外部咨询公司来做。但因为业务变更速度太快，更多的系统性工作，成为了HR的进阶要求。
这张大图，其实脱胎于华为的4张地图，在华为是要求每个业务管理者和HR，都能有一张从战略分解到文化、机制的系统性大图。在阿里来讲也非常强调，叫做“一张图、一场仗、一颗心”。
有些同学会觉得很冤枉，说这些事我都做过呀？可是，当你不能全链路贯通，做出一个多管齐下的系统解决方案，收效其实是非常小的。
