按照上周“有赞拟取消HRBP岗位”的消息，今天应该是他们HRBP开始内部转岗的第一天，持续到7月12日将全部完成。

我们先来回顾下有赞内部原文邮件怎么说的。

组织调整：

附，原因:

我们认为“组织”很重要，信任我们的客户和共同愿景的人是我们最重要的财富。而“组织成长”是我们这一轮组织升级最重要的工作之一，所以设立了组织成长部。主要包括基础人力资源服务、招聘培训、HRBP等。
中国经济已经事实进入低增长区，精细化经营是必须的选择，效率是第一的追求。智能化时代已经到来，工业革命之后人类的分工越来越细作业流程越来越长，智能化开始之后人的能力会越来越全，作业流程会重新变短分工会变粗。（比如，我们已经演示了从三十几个UI设计师到三个，接下来大家也会发现公司是可以没有专门HRBP岗位的）。如果不主动求变，等到发现“变晚了”的那一天，已经没机会迎接新时代了。
长期看核心改变是两个

a. 用更先进的工具，让每个人以及整体提效；

b. 用更新的作业方式和流程，让组织更高效。

本次调整的原因很明显，就是为了再降本、再增效。

根据有赞今年3月发布的2023年度公报，他们全年下来，在未主动减员的情况下做到了80万的综合人效，经调整后的整体利润也超过了3000多万、经营性现金增加了7000多万。

今年开始，明确提到要“全面提高销售效率、内部作业效率，让整体人效继续提升并超过人均100万”。

很多人疑问了，降本增效和取消HRBP岗有什么关系？

HRBP属于西方舶来品，全称是HR Business Partner，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源专家（HRCOE），三者共同组成了现代人力资源管理的“三支柱”。

HR三支柱

其中，戴夫·尤里奇作为“现代人力资源管理之父”，最早定义了HRBP四角色理论，即作为战略伙伴、变革推动者、效率专家和员工支持者。

HRBP四角色理论

从Partner这个词来看并不简单，我们常说的创业合伙人、咨询公司合伙人大体也叫Partner，属于职位较高、资历较深的角色。高级HRBP一般都由十几年以上工作经验的人担任，不仅熟悉公司的发展战略和业务流程，还可以和业务部门的领导平等交流，互相探讨推动业务发展的策略。

不过，当国内企业引入这个西方舶来品时，有些变味了，大公司还会将HR分为几种级别，比如高级HRBP参与企业的战略规划、组织发展、变更和整合，经理级别的HRBP支持一个大的业务单元或者同时负责几个以上小规模的业务单元，总而言之，都需要一定的资历。

然而国内比较常见的是公司照搬套用，哪怕是初出茅庐的HR小白也叫BP，这就导致了这群人既缺乏在人力资源管理领域的专业历练，还缺乏对业务的理解力和影响力，专业和业务两手拎不起，难以有效支持组织发展，仅仅属于协调型、事务型的HRBP。

对于关注人效的企业来说，对HR的要求只会提高不会降低，甚至在有必要裁员的时候，也会率先裁掉无法赋能业务价值的HR。

你看，有赞在邮件中就已经说明“从三十几个UI设计师到三个”是可行的，那么砍掉专门的HRBP岗也不是不行。

在内卷时代，仅专注于人力资源六大模块的HR，未来职场将会更加艰辛。

本次消息中，有赞明确表示不再设置“组织成长部”，HR实名俱乐部熊童子认为该举措有一定道理。他表示，如果行业一直高增长，公司一直处于“打仗”，这些部门和岗位的确是有存在价值的。像小米、美团、理想汽车等处于风口的公司，这类专业岗位的需求是真实存在的。

但是，不是所有风口的公司都认可这些岗位价值，像字节跳动、拼多多他们就持质疑的态度。

客观来看，一位HR日常要对接很多员工，取消HRBP岗影响到底大不大？

此前善世曾发布过一篇关于人力资源服务配比的文章《一名HR服务多少员工比较合理？| 人力资源服务配比》，里面综合了几位HR的看法：某家电子组装企业的HR服务配比是1:250到1:200之间，有的建议参考标准应该以1:100为宜，不同行业的标准还不一样……

总的来看，因为一些行业特性、HR专业能力、资深程度以及公司的数字化协同程度，HR具体的人员服务配比的差异很大，如果HR的专业能力素质足够硬，平均两三百人配置一名HRBP也可以。

外界种种动向表明，不能冲向一线的迟早会被淘汰。戴夫·尤里奇曾旗帜鲜明地指出“人力资源不是人力资源”，HR工作不是为了HR本身，而是为了业务成功、组织成功，强调HR目标指向性。

这句话指明了HR们的奔赴之路，也再次为大家敲醒警钟。

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