线下生意还在讲新故事，如果说大众对人间烟火的向往让零售商的生存根基始终鲜活，那么与时俱进的信息技术、千变万化的消费需求正在牵引他们迸发新生机。

未来，零售行业依然是经济高质量发展的中坚力量，这位历经沧桑的老兵如何在新时代下“发新芽”？我们通过零售行业的最小经营单元“门店”探寻发现，他们在一往无前的同时，某些新挑战也随之降临。

零售商们有一类愿景出奇相似，那就是“要在X年内突破万店规模”，前面已有正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖、瑞幸咖啡、蜜雪冰城等率先闯进万店赛道的“前辈”，我国连锁品牌悄然走进万店时代。

对于实体门店而言，单店的辐射半径有限，当样板店模式跑通后，零售企业往往会通过复制继续扩大规模，不仅可以利用规模经济来分摊经营风险，还能促进供应链整合，提高库存周转率。

而且，规模化的门店效应意味着企业能够覆盖更广泛的市场，可以更好地满足不同区域消费者的需求，有利于提高品牌知名度和市场占有率。

尤其在当前低迷的经济背景下，市场内卷，直营成本高昂，加盟开店成了零售商“万店竞速”的必备手段，并在零售、茶饮、餐饮等赛道不断蔓延[2]。不过，行业分析师王婷妍表示“规模不代表质量”，门店极速扩张一旦超出企业的把控能力，很容易滋生出供应链、门店管理、用工纠纷等衍生风险，企业需要警惕规模效应背后的“规模陷阱”。

零售商朝着万店规模的目标驰骋，绕不开“门店选址”的考量因素。目前，下沉市场正在以2000多个县城为节点，连接了我国97%国土面积和超8亿人口。

随着消费升级、大城市经营成本走高、门店数量饱和，国内外零售商毫不犹豫地将下沉市场作为提振市场增长的重要布局，零售品牌巨头争先出击：星巴克的门店已覆盖我国近900个县级城市[3]；鸣鸣很忙集团深耕下沉市场，一跃成为零食连锁赛道首个万店企业；欧莱雅、雅诗兰黛等外资美妆在我国23个三到五线城市开设专柜，9成都是当地首店[4]……

未来，不断扩容的县域经济将产生大量的用工需求，促进门店导购、促销、收银等基层岗位的就业增长，当地的人才招聘能否承接？据智联招聘和泽平宏观调研数据，2023年三、四线城市净流入占比为-0.4%、-3.9%，人才持续净流出，企业将面临比一二线城市更加艰巨的“招人难”挑战[5]。

不过相比上年而言，该数据已有所下降，这是因为伴随县域经济的繁荣，低线城市的基础设置不断完善，年轻人在老家强烈感受到慢节奏、高品质、无内卷的美好生活，开始返乡就业创业，这种“逆向回流”的人才趋势，也将对企业重新调整招聘策略、优化人才结构提出考验。

商超百货、购物中心、便利店、折扣店等不同零售业态的企业众多，为社会贡献了大量就业岗位。然而，零售行业从来不缺劳动力，但却十分看重“设计用工组合来适应业务波动”。

众所周知，零售行业基层人员的工作强度和收入起伏较大，员工对企业的忠诚度也较低，人员流动性大已成为业内人习以为常的现象。为了降低淡季的人工成本，快速增投旺季时的一线人力，零售商们心照不宣地采用全职+兼职、小时工+临时工等多元化的用工模式，根据业务峰谷进行灵活的人力填补与退出。

如此一来，零售商在全国门店采用多元用工模式的另一面，就是在无形中增加了人员招聘、入转调离等工作的复杂性，不同门店、不同属地迎来频繁的人员借调与进退，考验HR快速招聘与调配人力的能力，使得集团总部的管理成本和难度陡增。

零售行业与人们的生活息息相关，越是深入柴米油盐的门店越是“繁忙”，每天都在进行“补货-配送-下货-理货”的工作流程。为了快速响应顾客需求，优化库存管理，不少零售商纷纷采用“前店后仓”的模式，将门店划分为销售和仓储两大区域，通过减少物流环节来提高补货效率，目前该模式广泛应用于商超大卖场、便利店、家居建材店、消费3C等多种零售业态。

这样一来，前店后仓模式也对门店的“人货场”经营提出新要求，比如：

• 更关注顾客的购物偏好和经营数据，更关注货物选品与SKU动销情况；

• 客流量的峰谷划分越发明显，门店为了降低成本产生更多的灵活用工需求；

• 员工在销售区和仓储区快速切换，需要同时掌握导购服务、库存管理、商品摆放等技能；

• 为了提高即时响应效率，门店制定更加标准化的工作流程，进一步细分工作颗粒度，增加补货/防损/上下架/配送等岗位招聘……

综上零售行业的四大发展关键词可知，实体门店不仅是连接上游产品供应商、下游终端消费者的中转环节，还是零售商抢占市场份额的“首发子弹”、是推动社会就业的“托底老兵”、更是提升消费体验的“革新试场”……哪怕电商零售崛起，大部分人依然认为实体门店更具有“市井温情”，线下生意不会过时。

据专注于消费领域投资的黑蚁资本分析，服务于全国、能够跨区域、跨城市层级到乡镇的零售业态，一定会出现高价值企业，而实现万店连锁的必备条件就包括门店经营[6]。

善世大零售行业线负责人吴琼认为，要想跑通我国几千个县域消费市场，可复制的单店盈利模式是万店连锁的根本。仅仅是从门店的前端销售到后端仓储这一流程，就已涉及到纷繁复杂的市场战略、营销推广、成本结构、人员管理、仓配优化、用户体验等多方面思考，这需要内部团队具备强大的运营能力，将单店模式复制到全国。

他还提到，除了大力打造团队能力之外，企业还需要正视门店的最小作战单元——人。实现万店连锁的目标离不开对人效的精细化管理，如果说门店像毛细血管般为一座城的人间烟火输送氧料，那么门店里各类岗位的员工就像萤火虫般为万店时代点燃光火。

当零售商抓住了“人”的灵活性与可变性，才能将固化的人力结构转化为弹性的人力组合，适应批量落地的门店用工需求，在规模化竞争的拼杀中取得更多胜算。