2024年以来，裁员潮还在蔓延，不过这次是在车企圈中轮番“上演”。据《企业观察报》整理统计，大众汽车、理想、广汽本田、特斯拉、蔚来等车企相继进行人员优化，有的裁员比例甚至高达30%。
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据悉，理想启动裁员一个月后，就开始召回一些被裁人员，科技媒体雷锋网报道，这是因为本次裁员对内部研发测试部门影响很大，开发几乎陷入停滞，理想只能召回部分关键岗位的被裁员工[1]。
无独有偶，特斯拉也经历过类似情况，撤走超充团队半个月后，超充站的运营和新站点建设陷入停滞，马斯克决定召回部分员工。
“裁员裁到大动脉”的话题几度冲上热搜，波及对象不止汽车行业。从去年开始，就有多家互联网大厂出现系统崩盘：唯品会系统崩溃时间太长，影响了很多消费者无法正常下单；双十一后第二天，阿里云在全国崩溃宕机，华北、华东、华南、西南、海外均受到严重影响；滴滴因系统故障导致App服务异常，不显示定位且无法打车……以上事件刚好与各大厂裁员的时间相差不远，很难不让人产生联想[2]。
哪怕会不小心触碰到“大动脉”，为何企业一提到降本还是率先采取裁员措施？
这与政策环境、行业的兴盛衰落、市场的需求多少、技术的发展快慢等因素有关。
最明显可见的，就是互联网行业一路以来的“发展史”。从1994年至今，我国互联网行业走过了高速发展的30年，这个势头止于2020年蚂蚁折戟IPO，此后国家加码管控措施，防止资本无序扩张，紧接着“双减”政策直接腰斩大厂的教育事业部群，大量打着教育科技名头的互联网公司通过裁员降低成本[3]。
还有近几年迅猛发展的新能源汽车行业，在利好政策支持与绿色发展理念的驱动下，各大车企都在极速扩张新能源汽车业务，驰骋路上你追我赶，高投入、重资产、周期长、风险高等一系列问题也逐渐暴露。有业内人认为，“裁员广进”或许会成为车企“价格战”后的又一个主旋律[4]。
对于互联网、新能源汽车等领域的企业来说，技术更新迭代迅速，市场需求变化快，需要不断适应消费者变化的偏好与流行趋势，业务变动性很大，这也意味着企业经营的不确定性和风险变高。要想在竞争激烈的市场环境中保证扩张与研发，降本增效就成了他们共同的指向目标。
而且，相比“增效”而言，“降本”的操作更加直接，一旦他们面临增长压力、规模紧缩或业务重组，减员降本就成了短期内最有成效的退路。
另一方面，企业要想实现可持续发展，最健康的状态就是既有盈利增长空间，又能把控好各项成本，然而人工成本在企业经营成本中占据大头，主要包括职工薪酬福利、培训费用、五险一金等固定支出。随着社会平均工资水平的不断增长、企业社保合规要求的不断提高，企业隐性附加成本也在逐年上升。
今年，腾讯研究院发布了《2023年中小微企业经营状况与数字化转型调研报告》，调研显示，用工成本、租金、原材料涨价是企业经营承压的前三困难点[5]。
不同的是，场地租金、原材料费用属于企业难以干预的刚性成本，唯有用工成本属于弹性成本，如此一来，当企业想要大幅降本时，只能从裁员入手。
图源：腾讯研究院《2023年中小微企业经营状况与数字化转型调研报告》
尽管如此，裁员真的可以降本吗？
中国财政科学研究院常年发布“企业成本调研”，其专题组指出，人工成本作为政府、企业与劳动者三方利益格局调整的焦点，涉及了收入分配、劳动关系、工资薪酬、社会保障、市场活力等重大经济社会问题[6]。可见，无论是薪酬调整还是人员调整，都应该做好市场研究，然而大部分公司裁员并没有经过周全的思考。
对此，斯坦福大学杰弗里·普费弗教授一针见血地说道：“很多裁员行为不过是‘社会传染’的结果，它们裁员不是基于实际证据，只不过是因为其他公司正在裁员而已。”[7]
大量研究显示，裁员对削减成本的意义不大，并不能提高公司经营表现。企业除了前期要支付大量的经济赔偿金之外，后期还要面临接二连三的“裁员阵痛”：
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从内部看，裁撤业务和人力后，要么HR重新招聘价位较低的新人，要么将工作瓜分给其他同事分担，无论是新人培训上岗，还是旧人交接兼顾，都不能带来降本增效的直接结果，反而可能影响在岗人员的士气，滋生怨气，拉低工作效率。
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从外部看，裁员举措可能会让客户、供应商、投资人产生观望态度，或将减缓双方的合作推进，这将进一步加剧企业的经营压力。
可见，裁员可以让企业短期得利，但从长期看，裁员会让企业暗暗受损，这并非降本增效的良策，组织的整体优化才是。
既然裁员并非绝对降本，那何谓真正的成本控制，如何实现组织的整体优化？
原京东集团人力副总裁吴胜涛表示，企业要推行降本增效，避免一刀切，一定要在意识层面对组织进行细致分析，既要减少人工成本，减去冗余，还能增加合作方信心、提升员工士气、增加组织效率，对此，他给出了降本增效之组织“三减”策略——减业务、减层级、减岗位（下图所示）[8]。
从以上组织“三减”策略可知，降本不是简单地削减某项开支，而是集中核心资源获取最大成果，将每次投入转化为实实在在的成果，这也是彼得·德鲁克在《为成果而管理》一书中点明的成本控制真谛。比如：
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减业务，就是主抓高产出的核心业务，把资源用到刀刃上；
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减层级，通过适度扁平化的组织调整，减少审批流程，精简办事单位，有助于员工更好地推动工作，降低时间成本；
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减岗位，将可合并的岗位直接合并，或者看情况采用灵活用工，降低人工成本。
除此以外，人才战略及组织管理专家何欣还给出12项降本增效的建议，他在《人才战略：首席人才官的人才经营、业务伙伴与后梯队时代》一书中提到，企业可以通过改变生产力和生产关系的方式，降低成本的同时保证业务正常推进，也就是说“提升生产力用自动化，改变生产关系用外包”[9]。
尤其在大力培育发展新质生产力的时代，企业更需要改变“线性”的传统管理方式，转变为“集约化、灵活性”的敏捷性组织，借用数字化和自动化工具来提升生产与管理效率，借用人力配置重组来聚焦核心业务，降低用工成本与合规风险，这也是为什么越来越多企业推行数字化转型、采用人力资源服务外包的原因。
客观来说，企业为了快速应对市场变化与业务调整，免不了裁员的纠结考量，这种操作实属无奈之举，本身无可厚非，但企业若想贯彻降本增效，恐怕不是一味裁员就可实现的。
唯有着眼于组织整体进行优化，拉通上下意识，将员工视为可调整的价值变量与资本，而非单纯的成本，才能联动上下共渡难关，共享经营果实。
参考文献：
