马云谈人才盘点曾说过：阿里巴巴每年有两个重要的会：一个是人才盘点会议，第二就是战略会议。人才盘点会议排在战略会议之前，因为先有人，再有事。阿里巴巴集团对人才盘点的重视程度可见一斑。
除了阿里巴巴，其他国内知名企业也积极投入做企业内部人才盘点实践。如：华润集团、华为、腾讯等。
这些大企业为什么要做人才盘点，重视人才盘点呢？
人才盘点也叫做全面人才评价，是通过对组织人才的盘点，使人与组织相匹配，其内容包括明确组织的架构与岗位发展的变化，确定员工的能力水平，挖掘员工的潜能，进而将合适的人放在合适的岗位上。
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人才盘点让企业知道自己手中有什么牌
通过人才盘点，企业能够做到对企业的关键人才心中有数，前瞻性的进行人才规划，从而推动企业的人才观和用人文化。
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持续改进企业的用工效率和提升组织活力
人才有质量、数量和结构之分,人才盘点不仅识别高绩效高潜力人才，也让合适的人在合适的岗位上，并给予人才平台和土壤，让其发挥潜能，提升企业的用工效率和组织活力。
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建立人才梯队，储备人才
确保公司关键位置由合适人才担任，提前找出和培养关键位置的接班人选。针对性地给出相应的后续行动，如培养、晋升、降免、激励等。
人才盘点要怎么做？
岗位胜任力模型是衡量人才级别高低的一个标准，可以通过行为事件访谈法等制定。
通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。
通用能力：适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；
可转移的能力：在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；
独特的能力：某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。
岗位胜任力模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型是企业进行人才盘点的基础依据。
准备工作主要包括盘点实施方案的制定（工具、盘点结果应用等）、盘点资料的准备等。
清晰认知标准和人才盘点意义。对职业方向以及潜力标准的清晰认知是精确找到人才的前提。如果对潜力的理解仅停留在业绩好的层次也不利于找到真正的人才。
对于人才潜力高低的评估，应当采取相应的评估工具。潜力标准评估既重视持续优秀稳定的业绩，也重视员工展现出来的学习能力等潜力特质，将参考过去和着眼未来结合起来。提高潜力预估的准确度还在于着重“发展“，评估的目的不在与结果，而在与对结果的应用，这个结果既含有员工的短期培训发展目标，也含有重要岗位相结合的中长期职业规划目标。以此出发不断的良性循环， 育出真正的组织精英。
就盘点流程与业务达成一致
HR和业务主管在人才盘点中各自清晰和明确自己的角色和职责，以保证人才盘点顺利实施。而HR的两个重要职能：学习与发展职能（L&D）和业务伙伴(BP)， 在各业务单元就方法流程达成一致工作中起到了至关重要的作用：
◆ L&D会将每年操作的流程，时间设置、评估工具方法和操作重点与公司最高管理层达成一致，获得高管的支持，随即向下级管理层进行培训和宣传。
◆ BP在整个人才盘点过程中扮演着问题诊断、专业指导、协调等角色， 起着非常关键的作用，且对于业务单元内盘点能力的强弱，知识获取的程度有非常清晰的认知。他们会对业务单元中存在的问题逐个指导和击破，确保业务单元内的盘点能力达到一致的水平。盘点工作由下至上进行，BP支持业务单元完成业务单元内的盘点，业务单位完成后将结果输入到公司级别，完成整个公司级别的盘点。
培训盘点人员
在实施人才盘点的过程中，HR部门扮演评估工具提供者和人才盘点支持者的角色，真正执行盘点工作的始终是业务部门的人员，因此，要重对业务部门的盘点人员加以培训，尤其是新业务主管。HR 部门会专门抽出时间集中培训工具使用技巧、员工沟通技巧、人才评估技巧等，并组织有关员工敬业度，沟通方面的课程或者主题分享会，也会提供手把手沟通手册，以此辅助主管做好沟通、达到预计效果。
人才盘点启动会一般由业务主管领导主持和动员，充分显示出公司对盘点工作的重视及大力支持，同时也需要重点解读盘点的目的和意义，从而使被盘点对象能够引起重视，且能够正视盘点工作，避免误解及影响团队的团结。
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召开顺序
首先是在业务部门层面进行盘点和校准，达成一致结果之后会再在公司层面做更高一级的盘点。
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人才评价
对人才的评价，重点在于有效和公平。
◆ 统一评估的方法和实践，用相同的工具，相同的评价标准校准。
◆ 领导层起到跨部门讨论合作、客观公正、率先校准和表率作用， 自上至下施加影响。
◆ 评估人才要求多方参与，摒除直线主管一言堂。评估中我们会邀请除直线管理层之外的其他人员共同参与，如业务合作者、被评估人员的虚线或者前主管、以及HRBP等。当然考虑到多人达成一致的难度，并非参与人员越多越好，HR会给出关于参与对象方面的具体指导。
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会议流程
在会议之初，由HR和公司高管共同奠定会议的基调：对会议要达成的目标、会议的主要内容、达成一致的方式、鼓励什么样的氛围，以及需要记录的内容等做出事先说明。
在整个讨论过程中，HR担当会议促进和流程控制的角色。
首先，要设计好日程，就讨论重点事先与公司最高层达成一致。
其次，把控好发言和讨论的顺序及需要遵守的规则，做好时间的控制。
之后，在讨论被盘点者和其继任计划时，要从专业角度，提出有可能疏漏的点和就人才发展方案发表意见，帮助业务部门做出有质量的发展和继任计划。
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注意事项
◆讨论重点为要。
出于对时间和公司盘点会议高度的考虑，在校准会议上应讨论员工优劣势的突出方面，并重点讨论员工短中长期发展目标和发展方向，以及未来继任的可能性。避免就员工的优缺点等细节争论不休。
◆ 人才盘点与人才保留相结合。
盘点出来的人才需系统分析其敬业程度，根据需求做好留任措施，以避免人才的流失。
对于已经符合晋升要求的员工，需要及时晋升。如因客观原因一时无法采取晋升措施，就要考虑是否需要赋予其有挑战性的项目、能否拓宽员工的工作领域，或者是否可以和邻近岗位进行换岗。重点是要为其创造不断挑战和学习的环境。
同时，业务和HR要重点跟踪和定期关注这部分员工的状态，及时采取措施，避免重要人才的流失。
人才盘点的结果应当转化为具体的可操作的人才发展规划，一般是制定6到12个月的行动计划。
包括每一项内容的具体负责人、完成的时间和检验的标准，主要的内容包括基于经营战略的情况下，围绕组织的经营目标，对各业务单位有潜质的人才作出评估，谁没有达到业绩目标，谁应该得到晋升奖励和发展，轮岗计划如何安排，培训计划是怎么安排的，等等。
人才盘点的工具有很多，不同的需求采用的不同工具。
在进行战略分析、进行组织分析的时候，包括组织架构图、公司战略的分析，等等；
在对人才进行测评的时候主要用到一些测评工具，包括心理测验、360度评估，评价中心的工具。
而在人才盘点的过程当中，人才测评结束之后，我们通常会用人才素质的结构图、九宫格，等等。
在人才盘点的过程当中，我们要根据人才盘点的结果来制定人才管理的行动计划。并且，后续我们还需要对这些结果进行跟踪，对效果进行评价和反馈。
人才盘点主要是服务于战略的，因此必须和战略紧密相结合。
1.人才盘点的第一步就要对组织现状进行分析，其中包括基于公司战略发展目标，公司的组织架构，岗位设置、人才的数量、劳动生产率、组织氛围等等；
2.是在进行人才测评的时候依据的标准有胜任力模型、绩效指标，这些都是来源于公司的战略规划；
3.在人才盘点结果出来之后，我们要制定详细的具体的人才发展规划，这个人才规划就是支撑公司战略目标的。
高层的支持力度与业务部门的参与度不高，整个人才盘点都变成人力资源一个部门的事，人才盘点就很难成功。所以人力资源不要闭门造车，一定要开放性把业务部门拉上船，从业务战略的角度做这个事情。
一般情况下，建议把盘点的结果让参与盘点的高层和业务部门公开，而盘点的对象不需要把整个盘点结果告诉他，只需要把能力测评、素质测评当中的结果反馈给盘点对象，让他们了解自己的优劣势，增强自我认知，促进他们能力的提升，达到这个目的就够了。
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