1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西 价值观的培训
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里鼓励员工轮岗
在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即20%是最有潜力的，70%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据“271原则”对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
小结：一个好的激励计划，是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的，激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么，员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求，获得员工的认同与能量的给付，最终实现共同的目标。
阿里巴巴也是如此，但在早期，由于管理体制的不完善，其人才流失率一度高达120%。后来，马云痛定思痛，决定从源头进行彻底的改革！人力资源选用育留是一个环环相扣的过程，而选人就是根源。我们问过很多中小企业老板，极少有人会亲自面试每一个入职员工，很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求，那招来的人往往只是合他眼缘，并不一定适合岗位员工由于担心自身地位受到威胁，倾向于招聘一些比自己弱的人才，而老板则不会。真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司，如果变成其他人则容易错失一些人才。阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候，任何人加入公司，包括前台，包括保安，马云都会亲自面试。所以，阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物，很励志的人物，没什么好稀奇的。在公司的初创阶段，老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中，招的人行，他们才能替你干事，招的人不行，你就要去替他们去干他们该干的事。阿里的招聘没有去过北大、清华，很多人也对此产生疑问。为什么会这样？比如，我要招一个可以拿10000月薪的人，如果去8000-10000里面的人中挑，是很容易的，但对这类人来说，我既然能挣8000，拿10000是很正常的，并且这样的机会太多了，也不值得珍惜，因此这类人才也是比较容易流失的。就是我要招一个10000月薪的人，去3000-5000的人里面挑。有人说不可能，这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人，难吗？有一定的难度。但是绝对是有的。这样的人会觉得我受到了重视，对公司就更加忠诚了，你后期再把他培养出来，他就会成为你的核心骨干。 3个人干5个人的活，拿4个人的工资,本质就是建立合理的薪酬机制，提高人效。
马云始终认为，企业必须要学会给员工加工资，但不是无条件的加薪。而是当员工做出加过，做出价值的时候，公司必须要懂得给员工加薪，以让员工能够更有状态的投入工作，提高积极性！有一家企业，后勤配货部门有5名员工，员工拿的都是固定薪酬，每人3000 元月薪，一共15000元部门月薪。2、留3名员工，每人加薪1000元，月薪提升到 4000元/月，相当于3个人拿原来4个人的月薪总额！3、公司节省了3000元，即节省了1个人的工资费用！从设计上来看，没什么问题，员工的薪酬增加了，企业的成本也下降了！
在改革的前3个月，员工的状态也确实提升了，在老板开始内心暗自欢喜的时候，问题出现了。剩下的3名员工开始抱怨工作太累，3个人根本完成不了5个人的活。紧接着企业也开始陆续出现了各种问题：如客户的退货量增加了，客户投诉增加了，产品的出货经常延期。老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量，于是开始增加人手。但因为现在的员工已经是4000月薪，再增加人的时候，也只能按照4000月薪的标准增加。此时4个人的月薪总额已经达到了16000元，比原来5个人已经多出了1000元的成本！更郁闷的是，4个人工作一段时间，依然反馈工作量太大，企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人。最终部门的人数还是回到了原来的5个人，但此时部门的月薪总额已经达到20000元，比改革之前增加了5000 元的成本！员工的薪酬增加了，但企业的工资成本却稀里糊涂的被增加了！老板开始懵了！
问题出在哪里呢？
”3个人干5个人的活，发4个人的工资“，这句话最重要的不是如何拿工资，所谓的”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。当员工的工作量提高了，那么他的收入就提高，实现多劳多得的效果！当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作！如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。企业要提升人效，首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维！而应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来！马云说得好，员工离职，要么不开心，要么钱没给够。不开心是文化的问题，钱没给够是利益的问题。 首先是解决利益问题，就是要解决分钱问题。
作为老板要懂得和员工分钱，会分钱的老板才能更好地激励员工和留住员工。想要让员工获得高收入留住员工的同时，但不增加企业的成本，最好的方法，就是让员工的收入来自他创造的结果。当员工为自己干，多劳多得，他自然不会轻易选择离开。
KSF是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。 案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？拼命干赶不走？
该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。
一、首先，找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬相挂钩。这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等二、然后，根据历史数据，找出可以作为加薪标准的平衡点
对员工来说，只要做的比过去好，自然可以拿到更高的收入；对企业来说，超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本，相反，员工拿得薪酬越高，说明企业的业绩做得更高的。实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
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