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阿里巴巴绩效考核制度,简单到不可思议,员工死心塌地跟你干 | 行业资讯

日期:2020-04-26


其它理由,都是假的,给公司留点面子而已。
阿里的绩效考核,必须从阿里的价值观说起。
关于员工激励,阿里巴巴马云有这样几个观念:

1、核算的是KPI数据,但考量的一定是KPI以外的东西
2、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)
3、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力
4、3个人干5个人的活,拿4个人的工资
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
6、那些没有调薪的岗位,要先提升它的价值和作用

价值观的培训


新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。


阿里鼓励员工轮岗


在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即20%是最有潜力的,70%是潜力一般的,10%是没有潜力的。

每位主管都要给自己的下属打分,并根据“271原则”对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的,主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。



比如副总这个级别有10个人,也要很明确:谁是副总中最优秀,表现最好的20%,谁是最差的10%。

晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里,“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人,要奖励10万元,第一名、第二名就要拿掉10万奖金中的4到5万。

而“1”的奖金肯定不用谈了,工资也不用加。如果给1还发奖金,加工资,就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金,都要加工资,这还叫末位吗?还叫最差的10%吗?

不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的,当然到底是一次10%就调岗或淘汰?还是等到两次10%?阿里内部是有两个考核周期,最末位的10%才会进入淘汰。

在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。



阿里巴巴将员工的能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力。其中,价值观的审核占据了基础能力的75%,其次是流程能力的15%,以及专业能力的10%。

小结:一个好的激励计划,是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的,激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么,员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求,获得员工的认同与能量的给付,最终实现共同的目标。

阿里巴巴也是如此,但在早期,由于管理体制的不完善,其人才流失率一度高达120%。后来,马云痛定思痛,决定从源头进行彻底的改革!

一、人才流失的源头是招聘

人力资源选用育留是一个环环相扣的过程,而选人就是根源。

我们问过很多中小企业老板,极少有人会亲自面试每一个入职员工,很多老板过早就把这一权力交给人事或者部门主管。

这会存在什么样的隐患呢?

人事是不太清楚这个岗位的具体职责和任职要求,那招来的人往往只是合他眼缘,并不一定适合岗位

员工由于担心自身地位受到威胁,倾向于招聘一些比自己弱的人才,而老板则不会。

真正优秀的人才往往是因为老板的吸引力才会愿意去一家公司,如果变成其他人则容易错失一些人才。

阿里巴巴在公司发展到 400-500 人的时候,任何人加入公司,包括前台,包括保安,马云都会亲自面试。

所以,阿里巴巴能在今天诞生出一些传奇性的人物,很励志的人物,没什么好稀奇的。

在公司的初创阶段,老板一定要把招聘权牢牢握在自己手中,招的人行,他们才能替你干事,招的人不行,你就要去替他们去干他们该干的事。

二、跨级选拔人才

阿里的招聘没有去过北大、清华,很多人也对此产生疑问。

后来,马云给出了解释:平凡人做平凡事!

为什么会这样?比如,我要招一个可以拿10000月薪的人,如果去8000-10000里面的人中挑,是很容易的,但对这类人来说,我既然能挣8000,拿10000是很正常的,并且这样的机会太多了,也不值得珍惜,因此这类人才也是比较容易流失的。

那我们跨级怎么跨?

就是我要招一个10000月薪的人,去3000-5000的人里面挑。有人说不可能,这其实就像在二本学校挑一个可以媲美211、985的人,难吗?有一定的难度。但是绝对是有的。

这样的人会觉得我受到了重视,对公司就更加忠诚了,你后期再把他培养出来,他就会成为你的核心骨干。

三、构建激励性的薪酬体系

马云说到,薪酬的设计,要遵循几个原则:
1、给结果付钱(奖),给努力鼓掌(励)
2、欣赏有价值的失败,奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活,拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位,要先提升它的作用和价值

3个人干5个人的活,拿4个人的工资,本质就是建立合理的薪酬机制,提高人效。


马云始终认为,企业必须要学会给员工加工资,但不是无条件的加薪。

而是当员工做出加过,做出价值的时候,公司必须要懂得给员工加薪,以让员工能够更有状态的投入工作,提高积极性!

但这个绩效思维,为何很多企业却执行不了?

有一家企业,后勤配货部门有5名员工,员工拿的都是固定薪酬,每人3000 元月薪,一共15000元部门月薪。

老板按照这个绩效思维,做了一下的调整:

1、辞退或转岗2名员工;
2、留3名员工,每人加薪1000元,月薪提升到 4000元/月,相当于3个人拿原来4个人的月薪总额!
3、公司节省了3000元,即节省了1个人的工资费用!

从设计上来看,没什么问题,员工的薪酬增加了,企业的成本也下降了!


问题开始出现:

在改革的前3个月,员工的状态也确实提升了,在老板开始内心暗自欢喜的时候,问题出现了。

剩下的3名员工开始抱怨工作太累,3个人根本完成不了5个人的活。紧接着企业也开始陆续出现了各种问题:如客户的退货量增加了,客户投诉增加了,产品的出货经常延期。

老板发现3个员工确实完成不了现在的工作量,于是开始增加人手。

但因为现在的员工已经是4000月薪,再增加人的时候,也只能按照4000月薪的标准增加。

此时4个人的月薪总额已经达到了16000元,比原来5个人已经多出了1000元的成本!

更郁闷的是,4个人工作一段时间,依然反馈工作量太大,企业的问题也还没解决。老板最终还是再配置1个人。

最终部门的人数还是回到了原来的5个人,但此时部门的月薪总额已经达到20000元,比改革之前增加了5000 元的成本!

结果是:

员工的薪酬增加了,但企业的工资成本却稀里糊涂的被增加了!老板开始懵了!


问题出在哪里呢?


其实,马云的这个绩效思维是没有问题的,问题在于

老板没有理解透其中的关键问题所在!

”3个人干5个人的活,发4个人的工资“,这句话最重要的不是如何拿工资,

而是如何把“活“做好!这才是关键!

所谓的”活“——就是企业的工作量,我们要根据工作量来定价,而不是根据现有的工资来分配。

当员工的工作量提高了,那么他的收入就提高,实现多劳多得的效果!

当员工忙不过来的时候,就可以把工作分出去,因为每一个工作都定了价,把工作分出去,对应的钱也就分出去了,这样每个员工的为了保障自己的收入,一定会尽量做好每一件工作!

如果员工总是做不好某项工作,公司也有权利重新分配工作给另一个员工,当然对应的定价也会做重新的分配。

企业要提升人效,首先要打破定编定岗定薪酬的传统思维!

而应该要一专多能,一人多岗,让每一个员工的工作量饱和起来!

企业如何给员工设计薪酬绩效模式,更为合理呢?

马云说得好,员工离职,要么不开心,要么钱没给够。不开心是文化的问题,钱没给够是利益的问题。

首先是解决利益问题,就是要解决分钱问题。


作为老板要懂得和员工分钱,会分钱的老板才能更好地激励员工和留住员工。

想要让员工获得高收入留住员工的同时,但不增加企业的成本,最好的方法,就是让员工的收入来自他创造的结果。当员工为自己干,多劳多得,他自然不会轻易选择离开。

KSF是一套给员工提供加薪机会,又不增加企业成本,以此激发员工拼命工作的薪酬方案。

案例:为什么销售经理也开始关注公司利润?拼命干赶不走?


该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩,其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心,销售人员流失率极高,企业人力成本也增加。

作为销售经理,销售旺季员工可以拿到高提成高收入,淡季时,拿不到高薪酬,就会有着跳槽的意愿。

那现在,我们可以将销售经理的薪酬方案这样设计:
一、首先,找出该岗位可以作为加薪依据的6-8个指标

将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬相挂钩。这些指标包括销售额员工培训,团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后,根据历史数据,找出可以作为加薪标准的平衡点

平衡点一头连着企业利益,另一头连着员工的利益。

平衡点是根据历史数据的来,老板员工都认可。

对员工来说,只要做的比过去好,自然可以拿到更高的收入;

对企业来说,超过平衡点给员工加薪也没有增加企业成本,相反,员工拿得薪酬越高,说明企业的业绩做得更高的。

三、最后,根据平衡点和各指标的数据确定加薪方案

实行KSF模式后,在平衡点(平衡点:根据历史数据或员工和老板协商得来的,员工和老板都认可)的基础上:

销售额每增加10000元,奖励12元;
回款率每多0.05%,奖励3元;
人创绩效每增加1000元,奖励4元;
客户退货次数每少一次,奖励150元;


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