驾驭“灵活用工”是一项新的组织能力

实际上，“共享用工”并非是疫情期间才诞生的新鲜事物，在2003年非典期间，携程就将自己的员工共享给招商银行信用卡中心支持外呼业务。

“共享用工”只是“灵活用工”中的一种。“灵活用工” 存在已久，且有多种形式，其“灵活性”可以体现于用工数量、用工岗位、用工方式、工作时间、工作地点和薪酬支付等环节。

以美团为例，美团研究院发布《城市新青年：2018 外卖骑手就业报告》显示：美团正式员工总数只有3.5万人左右；但与此形成鲜明对比的是，共有270多万骑手在美团外卖获得收入，每天工作4个小时以下的骑手占比高达52%，工作4~8个小时的骑手占比39%。

海尔通过“人单合一”的经营模式，以“企业平台化”和“员工创客化”满足“用户个性化”。在海尔的创业平台中，已诞生近500个项目，汇聚约1400家风险投资机构，吸引了4000多家生态资源，孵化和孕育着2000多家创客小微公司。海尔的平台资源越聚越多，在册员工却大规模减少，越来越多的社会人员选择海尔平台进行创业。

软件开发相关行业在“灵活用工”方面需求旺盛。根据统计，2019年全球技术外包总市场规模为4050亿美元，其中中国本土技术外包市场规模超过1000亿美元。为了招募优秀的开发者，博世、快手、字节跳动、IBM等技术驱动的大型公司和独角兽都在通过开发者平台、极客社区等方式招募远程工作的自由开发者。提供技术灵活用工平台比比皆是，如猪八戒、HackerLink、实现网、自由职客、解放号、程序员客栈……

可以说，如今已是“灵活用工时代”。

“灵活用工时代”扑面而来，背后有三方面原因。

原因1：灵活用工机制在一定程度上可以帮助企业更好的应对来自于VUCA环境、成本控制、多元化组织管理等方面的挑战。

面对多变的市场环境和客户需求，企业的订单或业务量会随之波动，用工量自然要随之调整，才能保证成本最小化或最优化。此外，如果企业进行战略调整、转产、转型，用工岗位和人才需求也会随之变化，在这个过程中，部分岗位选择灵活用工，可以更好地减少企业转型风险，降低人工成本。驾驭“灵活用工”，已经成为组织敏捷灵活和降本增效的关键路径。

此外，一些企业覆盖多元业务或涉及的产业链较长，不同的业务人群气质、能力、工作方式差异很大，这对组织管理带来了较大的张力。在这种情形下，组织可以考虑通过灵活用工的方式满足非核心竞争力功能岗位的用人需求，以包代管，以“交易”替代“管理”，从而减少多元化组织管理的挑战。比如：在盒马鲜生，仓储运输、门店配货、客户配送等岗位都可以通过灵活用工实现，而盒马鲜生自身只保留了门店管理、财务、IT、平台运营等重要的功能岗位，从而降低了多元化组织管理方面的挑战。

原因2：工作对个人的意义已经发生变化，自由感和意义感已成为重要追求。

最开始，“工作”只是一种劳动交换，只是谋生的手段，帮助个体在工业化的社会分工中找到安全感。在这个阶段，“劳动者”被等同于“生产工具”对待。

后来，随着社会分工的进一步细化和固化，“职业”成了超越“工作”的追求，个体希望技能提升，希望“职业发展”，同时，个体通过“职业”既谋了生，又获得了地位感。“劳动者”开始超越“生产工具”。

而今，自由感和意义感已经成为很多人选择工作/职业过程中的重要追求。“劳动者”个人自我实现的需求得到更多的重视，“劳动者”追求自由感和意义感也有了更多可能。《城市新青年：2018 外卖骑手就业报告》调查显示，上班时间灵活、收入有保障、时间自由，是很多人选择做骑手的重要原因。2018年，波士顿咨询公司亨德森智库（BCG Henderson Institute)在全球范围内进行了一项针对零工经济的大规模调研，调查数据显示，新自由职业者为自己的选择列举的三大好处是：有机会花时间做更有意义、更有趣的工作；可以自己创业；可以根据个人需要更灵活地选择和安排工作。

原因3：信息技术尤其是移动互联网技术的发展，也为“灵活用工”的实现提供了便利。

信息技术尤其是移动互联网技术的发展，让用工需求端和供给端能够更快捷的匹配，使任务清单和完成进度可以实时在线呈现，把价值贡献和价值回报进行了更清晰的链接。这些都大幅降低了灵活用工提供者和企业之间的交易成本。“指令靠吼”的管理方式成为过去，人与人的协作不再依赖于空间聚集，身处异地的人们可以简单高效的为了共同的目标一起努力。

前文谈到过一些提供灵活用工的第三方平台，如猪八戒、实现网、自由职客、解放号、程序员客栈等。除此之外，用人企业也在大力发展自己的灵活用工管理平台，据说，盒马鲜生目前在开发共享员工平台，预计2020年4月上线。盒马方面表示，平台将通过数字化方式，尝试将共享机制常态化，提升供需对接效率。

在“灵活用工时代”，驾驭“灵活用工”是一项新的组织能力。

“灵活用工”是需要被设计的。没有经过设计的“灵活用工”，只是信息发布-派活-验收-发钱的简单组合，还谈不上“组织能力”。把“灵活用工”变成一项组织能力，背后是个以点带面的系统工程。

首先，企业组织要在任务分析和工作设计方面下功夫。

具体说来包括：

这些都考验企业组织在“任务管理”方面的基本功。能否“即插即用”是检验“灵活用工”任务/岗位设计的重要标准。既要考虑发挥“灵活用工”的成本优势，也要确保“灵活用工”与“非灵活用工”部分的工作秩序不出现违和。

其次，如何对“灵活用工”进行结果评价和支付回报也是个关键问题。企业要在“灵活用工”的绩效管理和回报机制方面进行设计。而且，这些设计不可能与企业组织原有的绩效管理和回报机制完全割裂。具体说来包括：

当然，打造灵活用工的组织能力，还需要领导者在理念层面的进化。比如，如何打破“只有全职员工才是员工”的执迷？企业平台对于这些灵活用工有什么责任（除了酬劳支付之外），等等。

上面讨论的这些问题以及所举的案例主要讲的是企业与外部人员（法律意义上）进行灵活用工合作。

实际上，灵活用工也已经广泛发生在企业内部。

企业内部那种传统的明确分工、一人一岗的用工方式也在遭遇挑战。取而代之的是一人可以在企业内多个任务小组中出现，承担多个性质不同的角色/任务。而且，这些角色/任务是不断变化的。一个人在年初承担4-5个角色，到年末的时候，其中3-4个都可能已经变动了，因为某些角色/任务的目标已经实现，于是那个角色/任务就消失/取消了，而新的角色/任务可能会出现。

换句话说，“岗位”这个概念在很多组织中会逐渐不适用。我们剩下的是一个个活生生的个人（有自己的特长和兴趣），和不断变化的任务/角色（由外部环境需求决定）。两者之间的关系已经不能用传统的、稳态的岗位描述的方法联系在一起，而必须用更灵活的“用工”方式去处理。

管理这类“灵活用工”更是很多企业需要掌握的一项组织能力。当然，这方面的变化也会提供很多组织创新的可能性。

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