为什么有的人月薪10万也留不住，为什么有的人月薪5000仍愿意为公司拼命？
在善世看来，答案有很多个，但最扎心也最真实的无非两点：
1.钱给够了，但心受委屈了。
2.钱虽少些，但看得见未来。
在善世看来，月薪10万的人，你可能钱给到位了，但他得不到尊重，在团队没有归属感，心里受了委屈，自然留不住。
而月薪5000的人，他是从内心驱动，把工作当成自己的事业，试问又怎么会不为公司拼命呢？
在善世看来，公司对待员工管理方式的不同，往往会导致不同的结果。公司应该怎样来管理员工？稻盛和夫说，最成功的管理，是把每一位员工变成“经营者”。
01
“上下同欲者胜”
人是企业最重要的资产，企业的效益需要员工来创造，员工才是企业的第一生产力。对于企业来说，倘若员工能以老板的心态工作，公司上下同心协力，向着一个目标奋斗，将会战无不胜。
可是，要让员工和管理者同心协力太难了。因为所处的位置不同，两者所关注的点也会有所不同。
美国石油大王洛克菲勒早年去自己买下的一个油田视察时，发现油田管理极其混乱，他对此非常愤怒，对着油田经理就是一顿臭骂：“为什么我一来就能发现的问题，而你们整天待在这里却发现不了？”
洛克菲勒身边的一位策略顾问淡然回答：“先生，这是您自己的油田而不是经理的油田。”
洛克菲勒对此无言以对。作为经营者，洛克菲勒关心的是企业的效益，所以对等机器耗损、产油效率等大小事宜都很关心，但油田经理只不过是一位雇佣者，给老板打工，自然不会事事上心了。
事实上，没有员工会为老板拼命，在任何一家企业中，最拼命、最敬业的那个人一定是老板。
老板为什么要拼命？因为企业是他的，他要让企业活下去，要赶项目进度，要赶超竞争对手，要融资，要上市。
员工为什么不拼命，因为他只是给老板打工的，企业不是他的，股权不是他的，他当然不会拼命。
但是，员工会为自己拼命。所以，企业在管理中，真正要解决的事情是如何树立员工的主人翁意识。
员工的主人翁意识体现在：
1.我不是为你工作，我是在为我工作；
2.我愿意承担风险；
3.我对我的行为负责。
在善世看来，当员工从内心驱动，以“主人翁”的意识努力工作时，就能产生“上下同欲者胜”的效果。气出一孔，力出一道，握紧的拳头打出去才更有力量！
02
树立员工的主人翁意识
如何树立员工的“主人翁”意识？关键在于管理者要转变思维，把“我的企业”变成“我们的企业”。“我”和“我们”的区别在于，“我”是一个人的单打独斗，而“我们”是一个团队共同战斗。
在善世看来，要做到这一点，管理者首先要把员工视为人而不是绩效的工具。做管理的人可能都听过这么一句话：“只看结果，不看过程。”一味地强调结果、绩效，重视奖惩而忽视员工的感受，不利于公司长远发展。
工作是人性的延伸。要把员工当人看，在工作中关注员工的情绪，让员工有幸福感，在工作中达成有意义的成果，获得成就和满足感，从而让员工感到自己来到这不是找一份工作，而是一份事业。
所以，管理者要善于倾听员工的想法，要去问每一个员工“你想要什么”，同时也要问自己“我能为员工实现什么”。当员工的个人利益和公司利益一致时，也更能激发他的主观能动性，养成使命感。
其次，要让员工有参与感。为什么很多员工在工作中缺乏激情，不愿努力，就是因为缺乏参与感。
通常来说，企业大都采取的都是“金字塔”式的经营模式，层层管理，等级森严，任务上传下达，人人各尽其事。
员工根据上级的要求而行动，被动地进行工作，久而久之，会形成“领导这么说，所以我就这么做”的思维惯式。接受工作而不去思考，以机械般的态度完成任务，参与感越来越低，只会培养越来越多的“小白兔”员工。
因此，企业在经营管理过程中，要勇于打破层级壁垒，让员工积极参与到经营中，激发其主人翁意识。
稻盛和夫正是践行这一理念的典型人物。在创立京瓷初期，他觉得自己缺乏经营企业的经验，于是决定让当时公司的28名员工共同参与企业经营，让众人一起思考、经营。后来京瓷成为了世界500强企业之一，但“共同经营”的理念却始终贯彻公司发展始终。
稻盛和夫还把这种“让全员参与经营”的管理模式，称之为“阿米巴”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这种做法，让每一位员工都成为组织的主人翁，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
在善世看来，让员工参与经营，管理者需要在互信的基础上大胆放权，让员工在诸如任务分派、工作方法等方面有自主决策的权利。同时，企业也应提供相应的训练和发展计划，提高员工的知识和技能，重视员工的长远利益。
03
给员工吃肉而不是画饼
员工是否真正把企业当成自己的事业来干，主要取决于员工在公司能得到什么。除了内在的报酬，如自我价值与自我实现的情感，也应提供给员工外在的报酬，如薪酬、晋升等。任何时候，员工真正需要的都是一个能带他吃肉的老板，而不是一个只会画饼的老板。
所以，分钱很重要。有舍才有得，老板舍得为员工投入、舍得为人才花钱，舍得分钱给员工，员工也能更好地回报公司。华为任正非认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”收入高了，对公司更有信心了，员工自然也更愿意冲锋陷阵。
在善世看来，如果公司没钱，给不了员工现在，那要给予员工希望和未来。譬如，通过股权激励，把员工变成“经营者”。
有这样一个故事：当年靠发明晶体管得了诺贝尔奖的肖克利，决定在硅谷成立半导体实验室，吸引了很多顶尖人才。可他不懂管理，不愿和团队成员分享利益，导致8个优秀的年轻人出走了。
这8个人后来创立了仙童半导体。该公司汇聚了大量优秀的人才，但同样由于母公司不重视分享利益，没有给这批年轻人足够的物质奖励和股权，导致大批精英人才出走。后来诺伊斯和摩尔，跟着格鲁夫一起创立了英特尔。这个时候，大家充分吸取了之前的教训，实施了股权激励制度，英特尔得以汇集群英，发展壮大。现在硅谷的科技公司都在贯彻股权激励制度。
股权激励，反映的是老板的格局和组织的温度。当老板通过股权的形式，让员工从雇佣者变为“经营者”，他会感觉公司就是自己的，从而更能调动其积极性和创造性，与公司休戚相关，共同成长。
在善世看来，企业是一个人的，一个人拼命；当企业是大家的，所有人都会拼命。所以，老板在企业管理中要做的事不是控制，而是分享，分享权力，分享利益，让公司“上下同欲”，为同一目标而奋斗。
-THE END-
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