时不时会听到管理者表达管理困境，其中一项便是：下属怎么总是不能主动站在我的位置上思考啊。这样的场景，相信许多管理者并不陌生。是不是时常有种孤独的感觉：自己背负了许多，推动着团队日复一日的按部就班却难以带来突破。
我在企业工作时也有深切的体感，领导者们会常常喊出站高一层去看问题的号召，但收效甚微，下属们依然停留在既有的范畴里，也止步于现有工作的完成度。对于大部分职场人来说，这是一个知道却难以做到的问题。
最近读《老子》，再结合高管教练的经验，我有了新的启发，本质上这是“要我做”还是“我要做”的团队动能问题。我们从管理者和下属的两个角度来分析。
一、何为好的领导
「太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，悔之」
老子说最好的领导，是没有存在感的领导；其次是下面的人都亲近赞誉的领导；再其次是受人们敬畏有威严感的领导；最差的则是被轻视羞辱的领导。初看老子的论述，会觉得这可太颠倒认知了，没有存在感的领导怎么可能是好领导呢？无所作为吗？
仔细想来，这是更为高妙的领导风格。什么情况下下属会产生领导不存在的感觉呢？那恰恰正是“这刚好就是我自己想做的事”的时候。当主动性产生并与任务契合之时，员工并不觉得这是领导下达的指令，反而是自己的内驱动力。这时，管理者的领导力依然在，只是那个管理者的角色与面具消失了。
曾经听过一位教育专家谈到他的家庭教育，当问及如何培养一个出色的儿子时，他说：我儿子每一步都朝着我设计的方向走，然而和大部分家庭不同的是，我儿子每走一步，都觉得这是自己的主动选择，而不是家庭的要求与期待。
这就是最好的“我要”和“要我”的区别啊，一种是“我主动”的选择，另一种是“不得不”的任务，可想而知效果会大相径庭，最起码会减少许多不必要的内耗。生活如此，职场亦如是。
但对管理者来说，这是一个非常大的心智挑战。问问自己，你是想做那个去除小我，让事情更容易达成多赢的管理者，还是想做一个获得赞誉、抑或让大家都望而生畏通过控制达成事情的管理者呢？
而从技术角度，管理者又如何让下属更加主动呢？我们尝试从下属角色去同理与体验。
二、何为下属的动力
我为什么要做？这件事情和我有什么关系？做好了这件事情对我有什么收益？
这些下属的内心声音都是关于动机的问题，是隐藏在行为冰山下面的不可见部分。这也是管理者需要用教练领导方式帮助员工去探寻的部分。
有些员工具有清晰的长远的个人目标，管理者的任务便是帮助他们找到个人目标与公司目标的契合点，这会是最大的内在动力源。而有些员工的个人战略性、独立思考性尚未开发，那么领导者则需要帮助他们寻找属于自己的职场北极星。如果他们觉得大海茫茫并不确定，那也不要紧，也许某一位榜样级别的人士，一种可以具象描述的工作生活状态，都可能成为大海中的灯塔。用灯塔牵引着他们，让灯塔成为他们内在渴望靠近的光源。
有了北极星，接着就需要有仪表盘。仪表盘是让他们更高效靠近光源的能力。通过主动地做事情，在事情中去修炼那些北极星所需要的能力模型。比如有人渴望成为一个思维敏捷、结构性强的果敢高管，那么便可以引导他在日常中主动创造工作机会，多用逻辑层次思考、提问、解决问题，多涉猎不同的知识结构得以让自己触类旁通形成敏捷的思维，多去发现第一性原理以让自己的决策更接近底层。
最后是，将自利与利他结合起来。从人性的角度讲，我们总不愿意吃亏，总希望自己是获利的一方，而从企业的角度讲，一味地要求员工压抑个人需求也是不持久的。自利与利他的平衡是需要学习的。就像打球是双方互动的结果，不妨自己先做发球的那个人，你会发现当你打出了你的价值贡献，对方也会给你相对的回应。只有打出去了，才会被看到。
帮助员工找到自己的北极星、看到他们的价值，给予相应的回应。
做一个太上的领导者。
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