一个开周会就焦虑的管理者
开会焦虑症，你也有吗？
刚听这个词的时候，还以为是那些总是被安排一开就是3-4个小时单向灌输式会议又不得不去的小同学，但是在我面前，一面愁容，说自己有开会焦虑症的，是一个管理者。可能在大多数人看来，管理者对开会应该早习以为常，怎么就焦虑了呢？
老王在一家互联网公司，技术出身，是一个10人团队的管理者。
他说，每周一的周会，自己从周日晚上就开始不安，每次的周会都是每个人流水账式的说自己上周干了啥，这周准备干些啥，洋洋洒洒的没个重点，会议经常超时。
有时他也分享自己的业务经验，留些话题让大家讨论，也是一问三不出声。
为了让团队的95后00后能多活跃发言，每次开周会前都要想想用什么网络新梗，结果让自己差点“心梗“。
听到这里，不免心疼老王三秒，周会是团队内同步信息和增进协同的重要场景，如果不够高效和聚焦，废话文学频频上演，对于组织者和参与者都会很耗能。
聚焦是高效的代名词
德鲁克在《卓有成效的管理者》这本书中提到了聚焦贡献，在回顾总结工作的时候，我做了什么VS我取得了什么成果。马利克在《管理成就生活》这本书也有专门的章节，表明取得成功的关键在于聚焦。两位史诗级的管理大师在经过大量的管理实践中，都提出了对聚焦的偏爱。
在很多管理类课程上，如果是时间管理方面的，会得出来的结论是：我们要把最需要取得结果的事情（重要维度）放在你能够最高效处理事务的时间段；或者要事优先方面，我们要先“要事”识别出来，才能让其优先。深挖一下，底层都离不开两个字，那就是：聚焦！
三只青蛙周会法：一招聚焦关键
基于聚焦关键和贡献的原则，在周会前需要提前思考与紧急度无关，只与重要程度有关，而是对组织、团队、客户、自己最为重要的三件事。
本周工作计划
提前准备计划：团队成员需要根据OKR以及其他动态的需求来确定自己的每周的工作重点相应的重要事项，填写本周工作计划的模板中，模板一共有四列：
第一列：任务是什么：一句话
第二列：目标/目的是什么：一句话
-
1星：没有难度，绝对保证完成，一句话说明任务和目标即可，无须说明措施。 -
2星：有难度，但在周会之前必须事先准备解决方案。并在周会上征求意见，相关意见记录即可，不做讨论。 -
3星：有很大的挑战，达成目标比较困难，需要团队讨论和支持。由汇报者提出“邀请谁参与、什么时间进行研讨、什么时间拿出措施”即可。在会议上只确定“Who+When”，相应研讨在会后小范围实施。
第四列：每个任务相应核心措施是什么。
如果任务来自OKR，那么任务就是行动计划中的WHAT部分，目标就是行动计划中的里程碑的部分。如果任务为其他来源，那么任务和目标与OKR中O的写法是相同的要求，即“做……达成……”。前者是任务；后者是目标。
上周工作总结
上周工作总结要对应上周的工作计划，形成闭环。团队成员也需要提前完成总结，表格中新增两列，实际结果和状态说明：
任务和目标，与上周计划内容相同。
结果，到目前为止此项工作的实际产出和进展说明。一句话。
状态，就目前的实际产出和进展与原计划进行比较。状态具体可以分为三种状态，用颜色进行管理：
-
绿色：一切正常。
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黄色：暂时有问题，但在后续/下一周可以赶上进度/达到标准。不仅说明状态，还要提出2～3条的关键措施，以保证在下一周赶上进度，达成标准。
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红色：问题比较严重，一定会对后续进度和质量产生不可逆的影响。由汇报者提出“邀请谁参与，什么时间进行研讨，什么时间拿出措施”即可。同样，会议上只确定“Who+When”，相应的研讨在会后小范围实施。
在开周会的时候，每个人只对自己本周工作计划和上周工作回顾中的最重要的三件事情进行汇报，而且上周回顾中的绿灯的事项和本周计划中的难度为1星的事情，只需要一句话带过不需要解释。把时间聚焦在需要重点同步信息和有风险的项目上，并且明确下一步的策略和资源协同。
组织里各种各样的会议，从大的维度上看，是确定主题和目的，再到流程设计和落地闭环，从小的方面看，一个发言方式的设置，互动的方式，都是我们的作为会议组织者可以设计和提效的发力之处。愿我们的每一个会议都高效而聚焦，不再为开会而焦虑。
划重点！【下期预告】第三期·会议提效百宝箱：激发群体智慧工具Me-We-Us，参与度UP！
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