文化不是锁在柜子里的文件，而是组织中一份独有的气质，回答的是要和不要的问题，更回答了我们完成目标的态度和价值观。
一个企业的文化，高大上一点叫文化的生命周期，但其实就是文化从无到有的发展过程。最初的团队，从0开始，这时候文化就是创始人文化。创始人的传奇故事往往为整个团队的文化底色奠定基础，在组建创始人团队的时候，创始人经常雇用像他们这样的员工，然后用明示和未明示的规范、实践和行为建立文化。随着逐渐越来越大，超过200-300人，我们可能不只两到三层的管理者，这个时候就会基于创始人团队开始提炼和复制我们的文化，授权也开始了。一旦授权开始,这就要求我们复制我们的能力，把能力扩大到不同的部门，所以这个时候，我们需要统一的文化或行为准则，去共识目标和对齐动作。这时候是复制文化（复制成功经验），价值共享，和传递要和不要的重要时刻。这个阶段将会出现一个新名词：文化变革。Leader需要重视之前或许很少思考到的问题：我们什么时候需要进行文化变革？
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迭代：邀请更多的人进行对话，重新诠释这些文化价值观词汇
二、组织能力：组织战略到价值的桥梁
我们讲战略要研究组织能力，所以有一个最核心的原则是：组织设计过程中，我们要确保这些组件和我们的战略是相契合的。文化和领导力，一个是一群人的行为，一个是leader的行为，经常会被放在一起讲。因为文化是leader推行下的结果。丹尼森组织文化模型是组织文化诊断的有效工具。瑞士洛桑国际管理学院著名教授丹尼尔.丹尼森，在经过对1500多家样本公司的研究后，指出：适应性（adaptability）、使命（mission）、参与性（involvement）与一致性（consistency），这四大文化特征对一个组织的经营发展，具有重大影响。丹尼森组织文化的模型，同时也对应着组织发展的一个循环圈。
如果你有创业的打算，或者已经身在其中，不妨顺着这个思路想想，你组织目前的阶段：从使命的阶段开始，组织的建立从两三个人，七八条枪开始干起，从创始人身上开始透出文化，把视角向外，先想清楚企业的立身之本：使命和战略是什么？我们因何而存在？究竟是选人多拥挤的大道，还是人少崎岖的小路？到了一致性的阶段，团队规模渐长，突破200人以后，沟通过程变得繁琐，信息失真也开始影响着决策。需要有一些机制和规则让各部门协调变得顺畅，从而产生一个组织的行为习惯，传递要和不要载体——价值观。接下去是参与性的阶段，从稳定性过渡到灵活性的过程中，我们要基于组织的可持续发展建立能力体系和团队，引入更多的人才和授权的设计。最后就是适应性的阶段，由内部视角向外部视角的扭转，我们该思考：是否该基于市场环境和客户需求，重新审视和迭代我们的文化？需要进行文化改革吗？丹尼森文化测评的本意并非让我们了解文化是什么，更不是在那48道问题中,而是帮助我们看清整体中每个维度的最优样本的差距。通过识别差距，思考怎样让组织更高效，一致性践行得如何? 从而找到自己的改善项在哪里？文化是一直存在的，并且永远都会伴随着组织发展，我们需要的不是某个框架或者模板，套用其获得答案，而是要了解组织的阶段，看见我们的改进之处。文化的塑造，本身就是一种结果，管理者的四大核心角色之一便是文化塑造者，通过领导力展现出的身口意，再到团队认可、遵照和践行的魂。
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