关于OKR和KPI，有这样一个梗：KPI就像人扔飞盘，狗去捡回来。而OKR就是狗自己决定飞盘扔哪里，然后自己去捡。关键在于，到底是你想指挥狗去捡飞盘，还是希望狗自己思考，怎么去捡这个飞盘。
听起来，貌似OKR和KPI是个矛盾综合体。究竟：
OKR和KPI是亲兄弟，还是新仇人？
它们能否在组织内和平共存？
OKR要不要考核啊？
应用时是不是还在用OKR走KPI的老路啊？
文稿来源：【善小星的咖啡厅】第一期直播内容
OKR和KPI为什么是敌人
OKR和KPI都是目标，本质上没有任何区别。但两者的目标设定形式是相互排斥的：KPI是自下而上，而OKR是自上而下。从目标设定的角度上看，二者是替代关系，也就是有了OKR就不要KPI了。
举个例子，当全公司推行OKR的时候，要求所有员工只能写三个OKR，但实际上，员工承担的目标是不止三个，这时候就陷入困局，未被列入OKR的目标，是不是就不需要被考核了，但实际却事与愿违。所以，当目标设定难以兼顾，OKR其实回到了KPI的老路，两者是矛盾综合体。
在绩效管理上，OKR是目标管理工具，不是绩效考核工具；而原来的KPI既是目标管理工具，又是考核工具。假如在组织内，先推倒了KPI，紧接着推行OKR的时候，无论是管理者，还是员工，都会觉得OKR和KPI就是仇人。
OKR和KPI为什么也是亲兄弟？
但如果从OKR和KPI的缘起来说，它们是有“血缘关系的亲兄弟”。
KPI起源于第二次工业革命中出现的新兴工业，鼎盛于上个世纪的80-90年代。OKR起源于1950年代的德鲁克的《管理的实践》，发明于1970年代的英特尔，发扬于1990年代谷歌。从出生考古，OKR可以说是”大哥“，而KPI则是“小弟”。
1.OKR和KPI的相同点
在许多组织中，KPI中结果性指标部分与OKR的管理方式应该是相同的，都需要从行为或者结果的维度进行考核。在不少企业，尤其是国企，发明了“年度重点工作”。在他们对于每个干部的考核中含有2个部分，一个部分是各种很细致的KPI，另一部分是目标管理，例如[年度十大重点工作] 。而在互联网公司，比如阿里灵犀互娱，KPI做考核，OKR做过程管理。
2.OKR和KPI的不同之处
纯粹的KPI就是做过程指标管理的，以维持稳定为导向的，其DNA是控制和稳定。OKR就是做结果性目标管理的，其DNA是更好、创新、挑战。二者的激励考核方式是不同的。
OKR的特别价值：OKR在2012年左右传入国内，最开始在今日头条、知乎、360等互联网公司风靡。2021年似乎是OKR爆发的一年，不仅仅互联网行业，传统行业也在实践OKR，比如万科地产，中国电信，博世汽车等等。
为什么OKR会风靡大厂呢？它的特别价值在哪里？
我们认为，OKR可以弥补KPI设定挑战性目标的不足，同时OKR可以进行过程管理。
OKR的特别价值体现在以下5个方面：
1、精准定义目标，投放资源
OKR会始终贯穿”定目标—抓过程—追结果“的过程，让自主管理发生。用OKR在制定目标的时候，会让目标的表述更加精准。（一个O的定义，会包括目的以及拆解的关键结果，即KR)
2、战略性聚焦共打一场打仗和协同
OKR更应该聚焦于核心战役上，对于组织内相对稳定的部门，工作有成熟的SOP ,他们相对维稳的指标，建议沿用KPI和规章制度进行管理。
3、破除筒仓效应，加强横向协同
OKR的特点是，由一个部门主导确立，但会需要其他部门的协同配合，因此部门墙会被推倒。所以，在一些实践OKR比较成功的组织，周会不再是部门内的周会，而是按照战役来开会。
4、目标设定回归业务本质
OKR设定的初衷，是让组织更有创新，业绩达到新的高度。考核虽然会被弱化，但会让团队思考如何让组织变得更好、更强、更快。
5、实现团队自主赋能
曾经实践过共创式OKR的新员工表示，他们会认为目标因为共创过，所以认可，对项目的目标和理解会达到新的高度。这就是赋能的发生。真正培养团队，就是带领团队成员探讨业务本身，以及深度复盘。
OKR和KPI的应用场景
总体来讲，凡是需要稳定、保持、成熟、需要掌控的，采用KPI；凡是需要更好、更快、更容易、更省、挑战、创新、变革的，采用OKR。二者不是纯粹的取代关系，而是组合起来适合于不同的场景。
比如汽车工厂，如果你是以人而不是以机器为主的工作，并且是知识型工作，那么OKR会更加适合。但在工厂中有KPI类的事件，例如生产成本下降，汽车产线生产效率提升等。再比如产品开发团队，这类创造类工作，一定以OKR为主。但产品开发关于代码的BUG率，一定是要控制的关键KPI。在谷歌，甚至把代码的引用率作为衡量代码优劣的非常重要的指标。
从企业发展阶段来讲，不同阶段采用的方式不同。越是变化、动态、不确定就越适合OKR，越是固化例行的部分就越适合KPI。
OKR到底要不要考核
科技媒体The Information发表了一篇报道称，谷歌将启用新系统GRAD，以减少员工用在对待绩效考核方面的时间和精力。
这是因为谷歌做过一个调研，47%的谷歌员工认为绩效考核过于繁琐，浪费时间。为了防止人才流失，且不考虑全员涨薪的情况下，谷歌选择优化绩效考核系统，即启用GRAD，提升员工满意度，即谷歌员工评估和发展。
把“谷歌启用新的GRAD系统进行绩效考核优化”和“谷歌放弃OKR系统”划上等号，完全搞错了一件事——OKR不是绩效考核系统。在那些应用了OKR的企业中，OKR只是目标管理系统，360环评才是绩效考核工具。在谷歌，360环评要考核的还包括谷歌精神、领导力、执行力、存在感等特质的评估和自我评估。
谷歌把晋升决定权收回到高层管理组成的晋升委员会手中，搭建了新的评估系统方便管理层打分，等级分为“变革性影响”、“突出影响”、“重大影响”、“适度影响”和“影响不足”，明确大多数谷歌员工处于中间位置“重大影响”。（不是简单的符号化，也不是优良中差，而是用影响的贡献度来衡量）
这两点简化了员工和经理们在绩效考核时的工作，他们无需再填写长篇大论的表格以论证自己或对方的工作成果。而这一切都是在简化绩效考核体系，优化360环评的内容项，让员工能更专注于实际工作。
曾经另一位字节前员工也提到过，他所在部门的360环评和OKR完全不挂钩。而在研发、销售等部门，绩效考核不看OKR完成了多少，而看实际产出，包括产品DAU、营收额等量化数据和推动一个重要项目落地的工作付出这类无法量化的产出等。
所以，当进行OKR考核的时候，评分除了和绩效结果相关，同样也和影响程度，工作成果是否体现岗位期望值相关。在绩效管理的过程中，并不是到年末（或绩效考核周期结束时）才反馈期望，而是在过程中，领导和下属不断对焦，进行反馈和沟通。
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