01一提到人力资源管理，很多人都会想起华为。
特别是近年讨论火热的HRBP，华为的确不管是从理论到实践，都堪称一流。
对于人力资源这方面，在《华为人力资源管理纲要》中有提到："人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。”注意，这里没有之一。
但华为成功的HRBP不是大风刮来的：
2006年，华为开始探索HRBP模式；
2008年，华为建立HRBP运作系统；
2011年，华为SSC正式上线；
2012年，华为逐步完善COE。
华为整个人力资源三支柱的成型，花了6-7年。
正是这些年的不断试错与积累，才让华为成为是各大企业争相学习的对象，才让华为HR成为业界人力资源管理的“黄埔军校”。
02在华为HRBP这些年的成长过程中，出现了一个反常识的准则：要做到眼高手低。
这里的“眼高”，指的是BP必须高度专业化，不仅是HR方面，更是业务方面；而“手低”，指的是BP自己得要下放至一线，与业务部门一起工作，与业务同事一起沟通。
于是，根据这个思路，华为的HRBP有了这样一个粗略的划分：
有方向有方法：精英
没方向有方法：祸害
有方向没方法：苦逼
没方向没方法：Loser
华为对于“养老型员工”的态度，一贯都是尽早清退的，而在HRBP方面则更是提高了要求，那些不去亲近业务，整天混日子拿死工资的BP，很快就会被淘汰。
为什么要用方向与方法去衡量一个HRBP？
因为就HRBP来说，方向意味着大门，对准这才出的去，否则就等着撞墙；而方法就是从这里到大门的距离。近了，则永远也出不去，远了，则会掉进坑里。
这点，对任何一家企业的HRBP都很有参考意义。
03说到华为HRBP，其实在HRGO的合作讲师里，就有一位老师是前华为东北欧COE、欧洲区HRBP。
（私货会有关V-CROSS→ROSE资料）
私货会时间不长，希望大家都收获满满，有机会小编带大家进一步深入了解有关华为HRBP的故事。
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在疫情之前，张老师和我们开了一个小型私货会，他告诉我们有关HRBP的“七最”：
1、最危险：HRBP被边缘化、助理化
2、最带劲：HRBP的工作权限问题的解决
3、最要紧：HRBP第一法则，努力活下去
4、最撕裂：HRBP与业务部门的协同管理
5、最无助：HRBP在人力资源部门的内部协同
6、最超能：HRBP帮助业务部门解决协调问题
7、最考验：HRBP处理不同类型的业务部门工作策略
句句真实到扎心。
除此之外，因为许多公司不清楚HRBP的角色定位，张老师告诉我们，华为HRBP的角色模型其实已经在从V-CROSS模型往ROSE模型转变了。
